搜索
绩效管理王冰E-mail:16984437@qq.com人力资源管理系统人力资源规划选拔招聘解聘培训薪酬激励职业发展满意的劳资关系确定和录用有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境绩效考评工作分析模块一绩效管理工作的认知要点：绩效管理概述绩效考评的理论基础第一部分绩效管理概述一、绩效考评概述二、影响绩效考评的因素三、绩效考评的流程Q1：绩效管理？“五指论大”类比“综合测评”（一）绩效（Performance）“执行、履行、表现、成绩”“结果说”与“行为说”？？？绩效员工的工作绩效：是指员工经过考评并被企业认可的工作表现、行为及结果。结果（做什么）行为（如何做）+=高绩效绩效≠业绩能力、技能、价值观学者概括1.对于劳动过程可见、工作结果易于评估的员工，比如可以实行计件管理的部门，只要控制员工的结果就可以了；2.而像服务行业等注重过程的企业，就要着重评估员工的行为；3.对于劳动过程不可见、工作结果难以评估的员工，主要是那些脑力劳动者或者说知识型员工，还应当对他们的价值观、技能和能力进行管理，激励其内在主动性，使其尽力工作，进而产生高绩效。与薪酬的关系组织员工期望承诺组织员工承诺期望绩效薪酬绩效的三个层次个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出参考案例B企业是一家生产性企业。甲在A部门工作，工作业绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作业绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。（二）绩效管理（PerformanceManagement）是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考评的内容绩效考评业绩评定素质评定工作完成情况工作态度工作的最终结果工作的执行过程性格知识与技能适应性工作完成情况与工作态度的关系－结果可能不一致绩效考评的意义第一、绩效考评是管理者提高管理效率及改进工作的重要手段。第二、绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。第三、绩效考评是企业人力资源管理工作的重要依据。人力资源管理系统人力资源规划选拔招聘解聘培训薪酬激励职业发展满意的劳资关系确定和录用有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境绩效考评工作分析考评“难”引导案例1-1参考案例—“分粥”抓阄分粥推选分粥委员会分粥轮流分粥启示同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。1、按时间分定期考评不定期考评半年期一年期两年期（三）绩效考评的类型2、按目的分例行考评录用考评晋升考评选拔考评评定职称考评3、按对象分干部考评普通员工考评领导干部中层干部科技干部4、按考评形式分口头考评书面考评直接考评间接考评个别考评集体考评5、按考评内容分单项考评综合考评工作业绩考评工作能力考评工作态度考评6、按考评标准设计方法绝对考评相对考评以本人的职位说明书和工作计划的具体要求作为考评标准，即按同一尺度去衡量相同职位上的人员。对被考评者相对优劣次序的评价。“考试”、“综合测评”总结：什么是员工的工作绩效？什么是绩效管理？绩效考评的内容？绩效考评的类型？绩效考评的意义？Q2：影响绩效考评的因素？阅读引导案例1-3思考：1.绩效考评成为形式，主要问题在哪？2.应如何改变这种局面？3.哪些因素会影响绩效考评？个体因素组织因素社会因素影响绩效考评的因素（一）个体因素管理层员工考评者被考评者1、管理层的支持与重视。领导认为仅是走形式、摆花架子，那么执行者也会觉得吃力不讨好。2、员工的理解与支持。“又在变着法儿整我们！”如果员工这样想……敌对、冲突也将接踵而至3、考评人员的问题。晕轮效应误差过宽、过严及趋中误差近期效应误差感情效应误差偏见误差暗示效应误差晕轮效应小故事：初到美国印象有一位先生初到美国不久，某个早上到公园散步，看到一些白人坐在草坪上聊天、晒太阳，他心想：“美国人生活真是悠闲，有钱又懂得享受生活。”走了不久，又看到有几个黑人也悠闲地坐在草坪的另一边，这位先生不禁想到，“唉!黑人失业的问题还真是严重，这些人大概都在领社会救济金过生活。”4、被考评人员的问题。不愿意进行考评，制造阻力自评过高或过低带来的影响（二）组织因素1、组织内部的特点。2、考评尺度和考评方法。3、考评的反馈机制。4、绩效考评信度。5、绩效考评效度。1、组织内部的特点（沟通程度、组织文化）组织文化是指全体组织成员在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的共同目标、价值标准、基本信念及行为规范。如班级文化。在一个封闭的、缺乏信任的企业文化中，不能给员工提供良好的环境，使其良好绩效难以实现。2、考评尺度和考评方法合理的考评尺度和考评方法才会使得结果更有说服力。3、考评的反馈机制考评的反馈机制正是传统绩效考评所缺乏的，员工无机会申诉、辩解，也不知道自己问题出在哪里。4、绩效考评的信度信度又叫可靠性，绩效考评信度是指对同一职位的工作绩效考评标准在不同时期内应保持一致性，同时不同的考评人员对同一职位上的工作人员的考评标准要保持一致。对员工的考评应根据其职位说明书的要求来衡量，只要其职位说明书的内容没有改变，就不能因考评时间、考评人员的变化而随便改变考评标准。不同考评人员对同一个人的绩效进行考评时，他们之间的误差越小，考评信度越高。5、绩效考评的效度效度又叫有效性（正确性），绩效考评效度是指考评标准要正确、合理和合法。考评项目在职位说明书中有吗？哪些重要？哪些次要？权重怎么定？另外，对某一职位绩效考评项目及各项目打分权数的设立，与相类似职位的考评项目和权数的设立应相平衡。出勤率销售额销售费用遵守秩序不良债权比例销售额增长率礼貌待客顾全大局负责绩效非评估不可非常需要需要推销员绩效考核要素图档次（三）社会因素社会因素是指组织存在的外部世界或环境。1、政治和法律因素。如地方政府，如公司的设立受到地方政府的补贴，那么其绩效会受到很大的影响。2、经济因素。如经济环境是否景气，如整个市场的情况比较萧条，人们购买力下降，那么销售员的绩效必然也会受到影响。3、文化因素。如在一个崇尚任何事情都要平等的国度，吃“大锅饭”的状态下，绩效考评变得困难。4、技术因素。如新的绩效考评手段的提供(数据通过计算机系统处理)，可以提高绩效考评的效率和精确度。Q3：流程？企业目标和计划构建指标体系并进行监测绩效考核激励机制经营检讨绩效管理是一个过程流程绩效计划绩效实施绩效评估绩效结果应用环节绩效计划绩效实施绩效评估绩效结果应用时间绩效考评周期初期整个绩效考评期间（核心）绩效考评周期末期绩效考评最后阶段任务管理者与被管理者共同投入和参与，根据岗位工作目标和工作职责进行绩效目标与标准、考评计划等的制定不断的绩效沟通（如指导、监督、反馈、计划调整、问题解决等）与绩效信息的记录与收集根据绩效计划阶段的目标与标准和绩效实施阶段的数据进行绩效评价将绩效考评结果用于改进绩效、薪酬设计、培训、员工职业发展、人事决策等内容中绩效管理的流程例：员工报酬体系中与绩效分数挂钩的那一部分，就要按照绩效分数来分配。如员工报酬5000元，该报酬体系中40％是按照绩效来分配的，员工得分为70分（满分100），那么其可获得的报酬为？找错！张经理最近情绪糟糕透了，临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。张经理叹了一口气：“天天讲管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，我们哪有精力去抓市场。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”好在“绩效管理”也是轻车熟路了，张经理给每位员工发了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。关于绩效管理，张经理有哪些认识上的错误？绩效管理的误区佐佳企业管理咨询有限公司《2007年中国企业战略绩效管理调查报告》显示，尽管在被调查的企业中有90％以上的企业都已经实施了绩效管理，但其中仅有不到1/3的企业对绩效管理实施的效果感到满意或十分满意。为什么会出现这种情况？误区一：认为绩效管理就是绩效评估定义绩效管理绩效评估侧重于员工绩效的判断和评估（关注过去）伴随着管理的全过程侧重于事先的沟通与承诺侧重于事后的评价目的时期技巧侧重于能力提高与绩效改善（关注未来）绩效管理过程中的一个环节只出现在特定时期一个完整的管理过程误区二：认为绩效管理是一种额外的工作不是简单的任务管理不是迫使员工工作的棍棒不是管理者权力的炫耀不是只在绩效低下时才使用不是一年一次的填表工作误区三：认为绩效管理就是对人进行管理应是对人的工作表现的管理，考核与组织目标达成相关的部分。误区四：认为绩效管理就是主要为了发奖金、调工资1.绩效发展，促进绩效方面的提升与改进2.为人事决策提供依据，奖金、薪酬、任用、晋升等误区五：认为绩效管理是人力资源部门的工作直线经理（重细化、实施）人事经理（重设计、宣传、组织、培训）制定部门绩效目标开发和制定绩效管理系统控制绩效实施为考评者和被考评者提供培训参与绩效考评监督好评价系统的实施提供绩效反馈提供系统运行的服务与支持参与结果运用，改善和指导总结、汇总、分析和反馈第二部分理论基础一、公平理论二、期望理论三、目标一致性理论四、定量与定性相结合理论引导案例1－2为什么绩效考评伤了小李的心？公平理论也叫社会比较理论，是美国心理学家亚当斯在1965年提出的。影响员工工作积极性的报酬因素？报酬的绝对值报酬的相对值一、公平理论主要观点:人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率同过去的投入产出比率进行历史比较，并且根据比较的结果决定今后的行为。当事人oI（)参照人oI不公平愤怒、不满减少贡献或要求增加报酬公平工作满意行为继续不公平高兴、不安增加贡献或(要求减少报酬)（)ABoIoIoIoIoIoIoIoI()()()()()()()()ABABABAB=比较过程注：O(Outcome)=报酬：工资，奖金，津贴，晋升，荣誉，地位等I(Input)=代价：工作数量与质量，技术水平，努力程度等亚当斯公平理论示意图每个人的公平观并不相同！启示：公平理论指出，管理者必须对员工的贡献（投入）给与恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉，当不公平感产生而感到紧张不安时，他们往往会采取的办法如下：以感到自己的获得不如别人为例：1、采取一定行动，改变自己的收支情况。举例：以罢工、旷工等相威胁要求增加工资报酬，或者以怠工、泡病号、推卸工作来减少自己的劳动投入。2、采取一定行动，改变别人的收支情况。举例：通过要求请客等手段降低他人的实际收入，“自己拿不到，干脆谁也甭拿”；增加他人的支出，“谁拿得多，谁去干”，由此消除认知失调。oIoI()()AB3、通过某种方式进行自我安慰。举例：换一个比较对象，以获得主观上的公平感；“比上不足，比下有余”；或通过曲解自己的或别人的收支情况，造成一种主观上公平的假象，以消除自己的不公平感等。4、在无法改变不公平现象时，可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。oIoI()