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关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求9级CEO对方向设立承担98%以上的责任；集团战略的首要制定者。能培养7到8；能从外部吸引8、7级的优秀人才；能确定关键的变革方向。8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。对方向设立承担90%以上的责任；所辖地区公司或集团职能具有明显的全国同行业竞争优势，集团竞争力的重要载体，已经成了一个“腕儿”；集团战略的参与制定者。能培养6到7；能从外部吸引7、6级的优秀人才；能推动集团或整个地区公司层面的复杂变革。7级初次的、2－3个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。对方向设立承担80%以上的责任；已经“串成串儿”，正在成为“一个腕儿”；所辖地区公司（或集团职能）的策略制订者；所辖地区公司在当地有明显竞争优势；所辖集团职能在全国同行业没有竞争劣势；有集团外部竞争力视角；集团战略制定的过程参与者。能培养5到6；能从外部吸引6、5级的优秀人才；稳定可靠的文化管理者；能创建一个新的集团层面的体系或新的地区公司组织。6级第二、三阶段地区公司（4－10个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。对方向设立承担67%以上的责任，能自主设立工作方向、原则；弄懂了“一块儿”，正在“串成串儿”，有多业态、多项目的决策能力；有跨职能视角即总经理视角；有地区公司（或集团职能）外部竞争力视角；是地区公司（或集团职能）战略的参与制订者；所辖工作领域的策略制订者；关键业务突破的领导者。能培养4到5；能从外部吸引5、4级的优秀人员；大部分人要管理管理者；稳定可靠的组织管理者；变革的提出者及推动者。无功就是过；责任心＋上进心要向事业心转化，以最小化“搭便车问题”并规避“代理问题”；人员管理者向组织管理者转化；管理者向领导者转化；绝大部分的人（90％以上）都参与股权激励计划。5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。对方向设立承担50%以上的责任（能在方向、原则指导下独立工作）；弄懂了“一面儿”，能在项目的一个职能领域（工程、营销、研发、成本）独挡一面，职能负责人只需在其有需求的情况下被动提供支持；有全项目视角及跨项目视角；关键业务突破的主要实现者；能自觉与战略链接。能培养3到4；稳定可靠的人员管理者，能发展、任用不同风格的人；能与不同风格的上级有效合作。出现问题时，没有借口；上进心是核心要求，以规避“搭便车”问题；大部分人员（70％以上）都参与股权激励计划。4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。对方向设立承担33%以上的责任（能在目标指导下独立工作，稳定可靠的创造性执行者）；弄懂了“一小片儿”，对小的工作包能自主、独立做决策；在本职能领域内有跨模块视角（如跨土建、机电模块）；专业技术上尚不能独立处理一个项目在该职能领域的重大问题，需要职能负责人主动地、前控地提供支持指导；理解战略。能带人干活，能凝聚小团队；不稳定的人员管理者；尚不能与“问题上级”有效合作。从不能独挡一面向能独挡一面过渡，从有借口向没有借口过渡；从个人贡献者向管理者或“模块专家”过渡；责任心＋上进心是核心要求；个别人会参与股权激励计划。3级仕官生入职转正后定为3级。行政主管。对方向设立承担20%的责任（能在计划及专业指导下工作）；3级的专业技术类人员还是学习者，正在发展为稳定可靠的创造性执行者（3级的行政类人员已经是稳定可靠的创造性执行者）；了解战略。2级部门行政专员。有专业背景的内业工程师。1级无经验的行政文员。注1：X级员工是培养营销人才的摇篮，只适用于置业顾问。X级内又细分为X1－6等六个小级别，升级主要以绩效和能力为依据。X级员工转到此职等体系一般会从3级切入（部分人可能从2级、4级切入）。注2：S级在地产及集团总部中只适用于驾驶员。注3：在标杆岗位及职责中仅列出的少量典型岗位。其它岗位可以对照这些岗位楔入。同一个岗位不同的人，因能力、绩效、态度的不同而职级差一级是很常见的。注4：此表适用于集团总部、各地区地产公司所有的晋升，也适用于物业及商运公司到3级及以上人员的晋升。责任心是核心要求（“操心员工”是学习榜样）。对仕官生有比对其他人更高的上进心要求以及地域灵活性要求。如果个人出现绩效问题，首先要考察工作期望是否清晰，其上级有无提供基本的指导。对1、2级员工没有地域灵活性的期望。职业等级软性要求适用“管理及中高级专业技术人员的通用素质能力”要求：1、自适应力；2、系统性分析及解决问题；3、改进创新；4、影响能力；5、团队管理；6、发展他人。绩效评估为A＋或A者晋升优先，B＋（同级人员中的50％分位以上）是最低标准，绩效＋潜力评估应为2或1。对于偏向于专业技术类的人员，若提升其上一年度的绩效评估必须是A或A+(但绩效＋潜力评估在个别情况下可以是3）。到2、3级的晋升，核心要求是绩效水平，若要提升其上一年度的绩效评估必须是A或A+。对方向设立承担20%的责任（大部分1、2级员工承担的是行政类职责，是稳定可靠的执行者）；了解战略。适用“全员通用素质能力”的要求：1、尽职敬业；2、结果导向及创造性执行；3、学习能力；4、团队协作；5、有效沟通；6、客户导向。能与不同风格的同事有效协作。各职业等级绩效责任能力态度要求适用于“有企业家精神的职业经理人”的要求：1、点燃自己；2、设立方向；3、点燃他人；4、夺取胜利。标杆岗位及职责硬性要求绩效及潜力要求通用素质能力要求对公司承担“无限责任”；核心要求是事业心，以最小化“代理问题”；所有人都参与股权激励计划。