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2013年绩效考核与评价管理办法解读2013年3月一、什么是绩效考核？•绩效考核是企业围绕公司发展战略，为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对企业生产经营过程、结果及诸多效果做出价值判断的过程。•绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。1、绩效考核分类•（1）组织绩效考核。•就是对子分公司、经费包干单位和机关处室的考核。•（2）个人绩效考核。•就是对子分公司经营者、部门负责人和一般员工。2、绩效考核的作用与目的•作用：发挥“指挥棒”和“航向标”的作用，形成有效的激励约束机制，充分调动各单位、各部门和全体员工的积极性、主动性、创造性，引导各单位持续提升业绩水平，促进集团公司年度总体目标和中长期战略目标的实现。•目的：是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，核心是顺利实现企业的战略目标，最终使组织和员工共同受益。3、绩效考核的动因•（1）基于战略•战略决定企业的生命。绩效考核是与组织的战略目标相连的，是战略实施过程中的重要环节，我们选择的考核系统必须能够支持和增强企业战略，帮助最高层实现企业的阶段战略目标。（2）基于激励•人叫人干人不干，政策调动千千万。•绩效考核与激励机制有高度的相关性。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现，正是绩效考核所要解决的重要问题。（3）基于控制•典型的管理模式•财务管控型：以财务指标对成员企业进行管理和考核，主要关注投资回报，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。•战略管控型：以战略规划为主，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，管控手段主要为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。•运营管控型：主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理，这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营售控制、技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。我国企业业绩评价的历史演进•1．70年代以前计划经济时期的实物产量考核•1975年国家拟定了“工业企业八项经济技术考核指标”，包括：•产品产量·品种·•质量·原材料燃料动力消耗•·流动资金·成本·•利润·劳动生产率2．80年代改革开放后以产值和利润为主的考核•1982年国家经委、国家计委等部委制定了“企业16项主要经济效益指标”：•·总产值和增长率·产品产量完成情况•·产品质量稳定提高率·产品原材料燃料动力消耗降低率·产品优质品率·万元产值消耗能源和降低率•·产品销售收入和增长率·实现利润和增长率•·上缴利润和增长率·产值利税率和增长率•·销售收入利润率和增长率·定额流动资金周转天数和加速率•·产成品资金占用额和降低率·可比产品成本降低额和降低率全员劳动生产率和增长率·职工重伤死亡人员和降价率3．90年代以投资报酬率为核心的企业业绩评价•1992年国家计委、国务院生产办和国家统计局提出了6项工业企业经济效益考核指标：•·产品销售率·资金利税率•·成本费用利润率·全员劳动生产率•·流动资金周转率·净产值率（后改为增加值率）4．90年代后期的企业战略业绩评价•1999年由四部委联合颁发了《国有资本金效绩评价规则》。该《规则》的指标体系有四个层面的32项指标组成；采用的是功效系数法和综合分析判断法，评价结果的等级可划分为优、良、中、低、差。该规则根据实践经验的总结于2002年进行了修订。集团公司考核工作历程•从1996到现在，考核工作主要有四个大的阶段。•一是以方针目标管理为主线的阶段•（96－98年）推行了方针目标切四大块考核（经济、综合、安全、精神），经济效益这一块实行的是零点利润为中心的考核办法；•二是以责任目标管理为主线的阶段•99年后，以目标成本否决为中心，对生产矿井实行了以销定产和成本超一扣一为主要内容的考核办法。•三是以全面预算管理为主线的阶段•2007年后，集团公司内外部环境和管理内涵都发生了根本性变化，集团公司对考核体系做出了重大调整与改革，制定出台了经营业绩考核办法和经营业绩评价办法，考核评价范围覆盖到了集团公司所有的子（分）公司、直属单位和机关职能部门。初步建立了一个全涵盖的、比较规范的对组织业绩系统的激励约束体系，形成了以全面预算管理为主线考核和评价体系的基本框架和模式。•四是以全面预算管理为基础以战略为导向的阶段•2011年－2013年的考核评价办法的出台就是在全面预算的基础上，通过对这几年实施运行情况和经验得失进行总结，结合企业管理转型跨越发展要求和对标世界500强，又对考核评价体系进行了一系列大的修改。总体思路•继承发展－总结过去的经验与不足，好的继承，不足改进•借鉴先进－借鉴焦煤、淮南等集团公司先进经验，改革创新•区分对象－煤、气、化、电、煤机、多经六大板块.一业一策•突出重点－利润、安全、和项目投资三个刚性指标•统筹谋划－十二五规划、职代会、省国资委、煤炭厅、安监局、节能环保等要求•全面撬动－各单位、各部门、各级员工•结合实际－当前各企业发展的进程不一、产业不一。老矿与整合•矿、新建矿•系统设计－基本指标（共性、个性）、辅助指标、对标指标、项目投资指标、专业管理指标和约束指标六大指标。•一套考核评价指标体系，突出利润安全工程项目，结果科学合理多项运用一、考核分类和范围•1、考核分类原则•按照单位所属板块和工作性质进行分类。•2、划分结果（十三类）•1）煤炭生产单位2）煤层气子公司•3）电力子公司4）化工子公司•5）煤机子公司6）多经子公司•7）金融贸易子公司•8）完全筹备建设类子公司；•9）边筹备建设边生产经营类子公司•10）非煤分公司11）经费包干单位•12）机关处室13）重要子公司二、考核周期•全年考核八次，上半年按季考核，下半年按月考核。三、绩效考核指标设置•1、指标类别•各单位、各处室绩效考核指标分为•基本指标•辅助指标•对标指标•项目投资指标•专业管理指标•约束指标六大指标。2、具体指标设置思路•（1）指标设置突出利润、项目、安全三项指标。•（2）实行“一类一策”，区分单位性质、板块类别、企业成熟度和集团管控方式的不同，设置不同的具体考核指标，比如对财务管控型、战略管控型的市外子公司以财务指标为主，对运营管控型的市内子分公司在财务指标的基础上增加量化指标的考核。四、评分方法•2013年在指标考核上延续2012年分区间加分的方式进行计分，不再进行倒扣分数。各类指标具体计分方法如下：•1、基本指标、辅助指标和对标指标•以百分制为基础，实行加减分考核，各考核指标按权重加减分。完成计划目标值时，各项指标按权重得满分；超额完成计划目标值时，按规定比例进行加分，加分最多不超过本项标准的50%；未完成计划目标值时，按规定进行扣分，直至本项指标得分为0。2、项目投资指标•项目投资指标实行加减分考核，直接在基本指标、辅助指标和对标指标得分的基础上进行加减分。•重点工程和重大项目推进按照年度确定的进度计划目标进行考核，具体考核评分按照《规划项目建设考核办法》的规定执行。•瓦斯治理工程按照《瓦斯治理专项工程考核办法》进行考核。•筹备建设单位的筹备建设目标由发展建设局、煤化工局等考核部门制定专门的考核标准，实行百分制加减分考核。3、专业管理指标•（1）领导班子民主测评•领导班子民主测评每年年底进行一次，由组织部制定测评标准并组织相关部门进行测评，领导班子民主测评实行百分制，测评得分在95分以下，绩效考核结果等级下降一个等级。（2）处室专业管理考核•专业管理考核得分=∑（各专业管理考核得分×权重）•专业管理考核得分与单位年度绩效考核结果挂钩。专业管理考核得分低于95分的，每扣1分，在其年终经营业绩考核分中扣1分。•专业管理考核结果同时与各单位领导人员年度绩效薪酬挂钩。挂钩方法如下：•各单位领导人员年度实得绩效薪=领导人员应得年度绩效薪（绩效工资）×50%+领导人员应得年度绩效薪（绩效工资）×50%×专业管理考核得分/100（3）集团公司领导评议•单位、机关处室的领导评议实行百分制加减分考核。由集团公司董事长、党委书记、总经理和其他公司领导进行评议，其中董事长、党委书记、总经理对各单位、处室进行百分制加减分评议，其他公司领导对各单位和处室进行百分制减分评议。•单位、机关处室的领导评议加减得分=（董事长评议得分－100分）×40%+（总经理评议得分－100分）×40%+∑（其他公司领导评议得分－100分）×20%•领导评议加减分，每扣1分在在基本指标、辅助指标和对标指标得分的基础上扣1分；每增加1分加1分。（4）基层单位对机关处室基层服务满意度测评•基层服务满意度测评由人力资源管理中心、组织部、机关党委设计服务满意度测评方案，按季度、年度组织相关基层单位进行测评，并进行汇总计分。年度基层服务满意度不达95分的，扣2分，低于90分时，扣5分。4、约束指标•实行减分考核，直接在基本指标、辅助指标、对标指标得分的基础上进行减分或降级、减薪。五、考核程序•在这里只强调一点，就是对指标调整后的考核办法：•（1）凡指标目标值下调的，该项指标超额完成部分不加分；•（2）利润指标下调的，年度绩效考核结果下调一个等级。•（3）纳入职代会的年度重点工程项目，年度目标未完成绩效考核结果下调一个等级。六、年度绩效评价结果等级划分•年度绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个绩效等级。针对不同的单位指标不同、计分方式不同、结合往年各类单位得分情况和今年得分情况的预测，将13个不同类别单位分为三组进行划分不同等级得分区间。其中完全筹备建设单位、经费包干单位、机关处室为一组，边筹备边生产单位、非煤分公司为一组，其他子分公司为一组。七、绩效考核评价结果运用•主要运用在七个方面。•一是单位、处室挂钩工资提取；•二是处级员工薪酬确定；•三员工年度晋档人员比例•四是年度评优评先；•五是考核排名评比（每半年一次，对考核得分排名靠前的子分公司进行奖励。）•六是限制企业经营行为。（如：对年度评价为E级的子分公司，实行“限保、限批”措施。经济增加值年初计划值为负时，当年实际完成值低于计划值的单位不核增次年度单位挂钩工资总额，实行“不扩建、不增资”限制。）•七是任职管理。八、新办法与2012年业绩评价办法的不同之处•1、增加工业增加值指标考核。新办法降低了营业收入的考核权重（降低了5%-10%的权重），增加了工业增加值指标考核，根据不同板块经营特点，将权重值设置在5%-10%。•2、强化人均利润指标考核。按照集团公司“减人增效”的基本原则，突出单位员工价值创造的考核导向，在对子分公司对表指标中普遍设置（原办法仅在煤炭生产等部分单位中设置）了人均利润考核指标，并加大了权重，从原办法的5%－10%增加到15%－20%。•3、强化了重点工程项目考核和经济增加值考核限制。列入职代会年度的重点工程项目，未完成年度考核目标的单位年度绩效评价结果下降一个等级。经济增加值年初计划值为负时，当年实际完成值低于计划值的单位不核增次年度单位挂钩工资总额，实行“不扩建、不增资”限制。•4、在总医院、通信公司、物业公司考核指标中增加了客户服务满意度考核。•5、强化处室专业管理考核。将2012年7月份下发的绩效考核管理办法补充规定内容（专业管理考核）整合到新的绩效考核办法里。对各单位按单位类别分别设置不同的专业管理考核，各专业实行百分制加减分考核，其中各专业管理考核加分不得超过10分，同时本专业系统总得分不得超过100×考核单位数量。个别专业