地产集团绩效优化方案

地产集团有限公司绩效优化方案目录一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案2原有绩效体系运行问题绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式绩效管理需要一种企业文化的支撑3目录一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案1、KPI设计思路2、部门KPI3、考核实施优化4、绩效考核结果及应用4KPI设计思路_流程5公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施激励销售控制成本加强融资“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化具体计划分解及KPI销售佣金激励销售收入销售回款加大非人员推广力度非人员推广效率强化预算能力工程预决算准确率控制工程成本工程预算成本节约率采购节约成本节约率控制管理费用管理费用节余责任落实销售部销售部推广部、市场部预决算部预决算部工程管理部各部门公司2002目标利润投资回报率劳动生产率人均服务客户数员工满意度度KPI设计思路_流程6公司管理措施激励销售控制成本加强融资“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化具体计划分解及KPI提高资金使用效率资金使用效率资金周转率融资成本从客户的角度监督质量签约客户对服务质量投诉率工程质量投诉次数/每户·年提高服务意识投诉解决率客户满意度责任落实财务部客户服务部客户服务部工程管理部客户服务部所有部门公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司2002目标利润投资回报率劳动生产率人均服务客户数员工满意度度KPI设计思路_流程7具体计划分解及KPI提高设计质量设计变更成本/总造价其他ISO相关质量指标提高工程质量直接质量损失/年销售收入其他ISO相关质量指标提高预决算质量ISO相关质量指标控制工程进度工程计划完成率其他ISO相关质量指标责任落实开发设计部开发设计部工程管理部工程管理部预决算部工程管理部工程管理部公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施激励销售控制成本加强融资“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司2002目标利润投资回报率劳动生产率人均服务客户数员工满意度度KPI设计思路_流程8具体计划分解及KPI减少管理层级，提高劳动生产率人均销售收入人均服务客户数企业应用软件推广应用软件培训小时/人·年加强网站宣传效果通过网站了解的来访客户占所有来访客户的百分比责任落实各部门信息应用部信息应用部公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施激励销售控制成本加强融资“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司2002目标利润投资回报率劳动生产率人均服务客户数员工满意度度KPI设计思路_流程9具体计划分解及KPI加大人才储备力度培训计划制订与需求满足招聘成功率建立合理的用人机制，调动员工积极性员工满意度鼓励创新员工建议采纳条数培养员工归属感人员流动率责任落实人力资源部人力资源部高层各部门人力资源部公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施激励销售控制成本加强融资“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司2002目标利润投资回报率劳动生产率人均服务客户数员工满意度度KPI设计思路_角色分工公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见中层经理团队：根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定建议在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，并监控任务的完成员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议10目录一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案1、KPI设计流程2、部门KPI3、考核实施优化4、绩效考核结果及应用11部门KPI•由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客户服务部。在这里称为“业务部门”•其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为“支持部门”，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计核部、ISO小组12部门KPI_销售部KPI样例13指标分类关键绩效指标项目阶段策划前期中期后期建议权重部门KPI_行政部样例14考核周期——季度KPI建议权重费用预算执行率20%对外接待工作30%内部客户满意度50%重大安全事故基准部分指标说明：内部客户满意度：公司其他部门对行政部关于后勤服务的满意度重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通/失窃/消防/卫生事故部门KPI建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。15建议采纳条数部门奖励员工奖励1条2条3条以上部门成本节余提取成本节余的60%作为对部门的奖励目录一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案1、KPI设计流程2、部门KPI3、考核实施优化中心、部门考核实施个人考核实施4、绩效考核结果及应用16中心、部门考核实施_流程17绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈中心、部门考核实施_角色分工18绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈被考核者提出考核指标及标准的建议提供指标评价所需的信息确认考核结果，提出绩效改进计划相关部门提供指标评价所需的信息满意度评价考核者确认考核指标及具体的标准进行综合业绩评价与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进建议绩效管理委员会提出绩效指标及标准的原则性意见考核结果整体控制人力资源部汇总指标建议并提出专业意见组织、督促信息的收集，并进行汇总汇总考核结果，进行分数整合并反馈考核结果留存中心、部门考核实施_角色分工总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行对部门的考核，由各自分管领导进行19中心、部门考核实施_评价等级说明对每个指标的考核划分为5个等级——20等级分数整合分数对应绩效工资A100（90~100]140%B80（70~90]115%C60（50~70]100%D40（35~50]80%E20（20~35]50%整合分数是指人力资源部整合后的综合绩效得分中心、部门考核实施_考核周期及内容21被考核者考核周期考核内容业务部门月度指标完成情况支持部门季度指标完成情况副总年度公司整体目标达成及分管部门平均绩效的综合总经理助理、总监季度年度公司整体目标达成及分管部门平均绩效的综合部门经理所在部门考核周期年度部门绩效中心、部门考核实施_考核周期及内容•副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考•总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考22目录一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案1、KPI设计流程2、部门KPI3、考核实施优化中心、部门考核实施员工考核实施4、绩效考核结果及应用23员工考核实施_流程24确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈员工考核实施_流程25确定工作任务工作任务执行考核评价绩效审核绩效面谈被考核者进行任务沟通，明确岗位职责执行工作任务，并反馈结果确认考核结果，提出绩效改进计划考核者进行任务沟通，明确岗位职责过程监控，并提供指导严格根据岗位职责综合评价与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进建议审核者考核结果整体控制人力资源部组织绩效管理工作的执行汇总考核结果，进行分数整合并反馈考核结果留存员工考核实施对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需要各部门负责人及员工逐步完善员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同员工考核频率：月度26员工考核实施_关键事件法•关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况•如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效•关键事件可在当月重复出现•关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述27员工考核实施_关键事件法（示例：人力资源部）2812341234-1参加培训的员工《课程满意度》问卷-11优异绩效关键事件信息收集反馈部门经理单一培训课程满意度≤70%由于增加临时任务造成的超额工作量评价得分评价得分311不良绩效关键事件信息收集反馈招聘成功率≥95%人力资源部/相关部门成功挽留关键骨干员工人力资源部/相关部门单一培训课程满意度≥90%参加培训的员工《课程满意度》问卷任务绩效评分=∑优异绩效评价得分+∑不良绩效评价得分绩效分数整合出错或工资发放出错，有投诉人力资源部/相关人员日常职位管理出错，有投诉（员工档案/职称/劳动合同）人力资源部/相关人员-1招聘成功率≤70%人力资源部/相关部门-3目录一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案1、KPI设计流程2、部门KPI3、考核实施优化中心、部门考核实施员工考核实施4、绩效考核结果及应用29绩效考核结果及应用_绩效工资发放30部门性质部门考核周期不同项目阶段绩效工资发放比例项目阶段策划前期中期后期业务部门开发设计部月度10%50%30%10%预决算部10%40%25%25%工程项目部0%20%65%15%市场部20%50%25%5%推广部0%40%40%20%销售部0%10%55%35%客户服务部0%10%30%60%支持部门季度项目周期内均衡确定部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得绩效考核结果及应用_绩效工资发放31部门性质部门考核周期权重考核因素公司整体业绩所在部门年度绩效业务部门开发设计部年度20%80%预决算部20%20%工程项目部15%85%市场部15%85%推广部15%85%销售部20%80%客户服务部15%85%支持部门10%90%部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效，进而确定年度绩效工资所得绩效考核结果及应用_绩效工资发放32公司高层考核周期权重考核因素公司整体业绩分管部门年度绩效开发设计副总年度40%60%财务副总40%60%行政副总30%70%营销副总40%60%开发设计总经理助理20%80%营销总经理助理20%80%工程项目总经理助理20%80%财务总监20%80%副总根据年度绩效结果，确定年度绩效工资所得绩效考核结果及应用_年终奖励33完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例60%奖励高层管理人员40%奖励公司其它人员职务奖励比例职务奖励比例开发设计副总20%开发设计总助7%财务副总20%营销总助7%营销副总20%工程总助7%行政副总15%财务总监4%奖励比例，结合年度综合绩效，确定具体发放额度绩效考核结果及应用_年终奖励34完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例60%奖励高层管理人员40%奖励公司其它人员部门重要性十分重要重要一般重要得分321部门人数5个以上（2，5]（1，2]得分321部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重要性和部门人数根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级——第一等级：（4，6]第二等级：（2，4]第三等级：（1，2]绩效考核结果及应用_年终奖励35完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例60%奖励高层管理人员40%奖励公司其它人员部门奖励比例部门奖励比例开发设计部10%推广部8%预决算部10%销售部10%工程项目部10%客户服务