2-绩效评核的技巧

1绩效评核的技巧张瑞明2绩效评核的技巧—绩效评核概论1.员工绩效不彰的主要原因2.绩效评核制度的整合3.绩效评核的周期4.评核期前的责任—人力资源部门5.评核期初的责任—直属主管6.评核期中的责任—直属主管7.评核期后的责任—直属主管8.除了直属主管，谁可协助绩效评核？9.绩效评核的三种目的•绩效评核的目的—培训发展•培训发展计划的拟定•绩效评核的目的—人力资源决策•绩效评核的目的—人力资源管理10.新进员工的绩效评核11.调职员工的绩效评核3绩效评核的技巧—特性取向评核方法1.特性取向的评核方法2.三种评核方法之比较3.选择特性作为评核因素的原则4.常被用作评核因素的特性5.表列评核表（GraphicRatingScale）6.交错排列法（AlternationRankingMethod）7.适用交错排列法的情境8.两两比较法（PairedComparisonMethod）9.适用两两比较法的情境10.特性取向评核方法的特点11.特性取向评核方法的比较4绩效评核的技巧—行为取向评核方法1.行为取向的评核方法2.三种评核方法之比较3.观察行为作为评核根据的原则4.如何根据重要事件评核员工绩效5.重要事件法（CriticalIncidentMethod）6.工厂对副厂长依重要事件法所记录的评核表7.叙述性表格（NarrativeForms）8.行为定向评核表（BehaviorallyAnchoredRatingScales）9.BARS之构面（评核因素）10.超级市场收银员的绩效构面[知识与判断]之BARS11.BARS之优点12.行为取向评核方法的比较5绩效评核的技巧—结果取向评核方法1.绩效评核的三种方法2.三种评核方法之比较3.目标管理的定义4.工作目标的内涵5.工作目标设定表格范例6.目标管理的实施步骤7.目标管理的PDCA管理循环8.目标管理的责任9.目标管理的时程10.问题与讨论11.目标管理与经营体系的整合12.目标管理与传统管理的比较13.目标管理的优点14.目标管理的缺点6员工绩效不彰的主要原因PoorPerformanceFeedbackHighIndividualStressLevelsNoPerformanceStandardsLackofClearIndividualGoalsRewardNotPerformanceBasedPoorPerformanceRewardedNoCareerPlanningFearofFailareorPunishmentInabilitytoEnvisionOutcomesPoorCompany-SponsoredTrainingInabilitytoConcentrateonTaskLowWorkerSelf-EsteemLowCompensation60%40%39%37%31%31%28%23%8%9%14%17%22%ClosingtheHumanPerformanceGapTheConferenceBoard1994AmericanSocietyofTraining&Development8绩效评核制度的整合(一)1.向上整合：绩效评核往上整合为目标管理，目标的达成即绩效的来源，而再往上整合为策略规划。2.向下整合：绩效评核往下整合为培训发展，再往下整合为教育训练。3.水平整合：目标管理的水平整合为预算编列。以整个人力资源管理体系来看，绩效评核不应该只是一个独立功能，而应是整个人力资源管理体系的一部分，必须向上、向下及水平的整合，才能将绩效评核制度提升为绩效管理制度：9绩效评核制度的整合(二)策略规划目标管理绩效评核培训发展教育训练预算编列绩效面谈预算编列绩效面谈10绩效评核的周期1.绩效评核的周期应与会计年度一致以方便：员工绩效之衡量人力资源决策之执行2.绩效评核应重质不重量：落实绩效评核之实施，每年评核一次即可除非环境变化很快或很大，否则每年评核二次或二次以上，往往过于劳师动众且易流于形式评核期间太短，绩效进展有限，绩效评核意义不大。11评核期前的责任—人力资源部门(一)人力资源部门必须成为内部的绩效评核专家，根据组织长、中、短程目标，负责：已建立绩效评核制度未建立绩效评核制度1.重设评核目的2.重选评核方法3.修正评核制度4.修正评核表格1.确定评核目的2.选择评核方法3.建立评核制度4.设计评核表格12评核期前的责任—人力资源部门(二)人力资源部门必须训练部门主管（员工的直属主管），使其知悉并且有能力：评核期初与员工沟通评核制度与员工沟通评核因素及绩效标准（或工作目标），设定绩效标准（或工作目标）评核期中观察、记录、回馈员工绩效必要时修正原定绩效标准（或工作目标）评核期后执行绩效评核（衡量、比较、判断、决定绩效）执行绩效面谈（设定工作目标、拟定发展计划）执行人力资源决策（调薪、奖金、红利、股票、升迁）13评核期初的责任——直属主管已实施目标管理未实施目标管理1.沟通评核制度2.执行目标展开/目标面谈3.设定工作目标1.沟通评核制度2.沟通评核因素及绩效标准3.设定绩效标准14评核期中的责任——直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管理1观察员工绩效要求员工追踪工作目标进度主管观察员工重要事件2记录员工绩效要求员工记录工作目标进度主管记录员工重要事件3回馈员工绩效要求员工回馈工作目标进度主管回馈员工重要事件4修正绩效标准必要时协商修正原定工作目标必要时主管修正原定绩效标准评核期后的责任——直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管理1自我评核要求员工自我评核周期末之目标达成要求员工自我汇报周期内之重要事件2绩效评核主管根据目标达成评核员工绩效主管根据重要事件评核员工绩效3绩效面谈1.告知评核结果2.探讨绩效问题3.设定工作目标4.拟定发展计划1.告知评核结果2.探讨绩效问题3.设定绩效标准4.拟定发展计划4人力资源决策主管根据考绩：1.调整薪资2.发放奖金、红利、股票3.办理升迁主管根据考绩：1.调整薪资2.发放奖金、红利、股票3.办理升迁16除了直属主管，谁可协助绩效评核？员工本人可以提出自我评核，供直接主管参考第二层主管认可评核结果平行同事如果工作相依性很高，平行同事相互评核有其必要。人评会通常由第二层主管召集各部门主管组成，负责排列员工绩效顺序，实施强制分配直属主管最熟悉员工之工作内容、工作要求与工作结果，因此最有资格评核员工绩效，必须负责决定评核结果17绩效评核的三种目的(一)主要次要次要1.培训发展2.人力资源决策3.人力资源管理提升能力提升意愿修正制度提升员工绩效提升员工绩效重要性员工面之初步目的手段最终目的组织面之初步目的18绩效评核的三种目的(二)绩效＝能力×意愿(来自激励)培训发展1.制度激励—人力资源决策(组织管理能力)2.主管激励(主管管理能力与人际能力)3.自我激励(员工个人能力)19绩效评核的目的—培训发展1.满意且有晋升潜力2.满意但无晋升潜力3.不满意但可以改进4.不满意且无法改进前程管理绩效维持绩效改善根据评核结果之分类培训发展之目标（辅导或劝退）绩效面谈时，员工只须被告知培训发展之目标，并不须被告知其被分类的结果。20培训发展计划的拟定设定发展目标之后，主管应在绩效面谈时，与员工就未来一年的发展计划达成协议。培训发展计划内容如下：所应达成目标所应提升绩效所应发展能力(能力供需差距)培训发展方法《工作中发展》《工作外发展》训练需求(课程名称)完成期限负责人员员工期望主管期望双方共识21绩效评核的目的—人力资源决策1.薪资调整（维持因素）—根据绩效调薪可以达到个别公平（IndividualEquity）—薪资调整宜保守，以便控制长期劳动成本2.奖金、红利、股票分派（激励因素）—根据绩效分派奖金、红利、股票可以达到激励的效果—奖金、红利、股票分派宜大方，以便具体酬庸员工对公司的贡献以上人力资源决策尚须考量公司支付能力、物价波动、薪酬水准……等其他因素。22绩效评核的目的—人力资源管理1.衡量员工任用之成效选才决策之正确性选才工具之效度2.衡量培训发展之成效育才决策之正确性育才方法之效度23新进员工的绩效评核1.已到职满三个月者：循正常绩效评核程序，完成绩效评核。2.到职未满三个月者：建议评核为平均等级，但有工作经验之新进员工亦可循正常绩效评核程序，完成绩效评核。会计年度结束前：24调职员工的绩效评核会计年度结束前：1.已调职满三个月者：由目前的直接主管执行绩效评核，但决定评核结果前须谘询前任主管2.调职未满三个月者：由前任主管执行绩效评核，但是最终评核结果由目前主管决定25问题与讨论1.请阅读台积电绩效制度的案例之后，经过小组讨论，请说明：2.台积电如何将策略规划、目标管理、绩效评核、培训发展、教育训练整合成一个完整的绩效管理体系？3.台积电如何要求部门主管期初沟通绩效制度、期中跟催绩效进度、期后执行自我评核与绩效评核？4.台积电如何实施绩效强制分配？5.台积电如何实施绩效面谈？6.台积电如何根据绩效执行人力资源决策？2627特性取向的评核方法二、行为取向（BehavioralApproaches）1.重要事件法2.叙述性表格3.行为定向评核表三、结果取向（OutcomeApproaches）1.目标管理法一、特性取向（TraitApproaches）1.表列评核表2.交错排列法3.两两比较法28三种评核方法之比较评核方法评核内容特点1.特性取向(TraitApproaches)员工是怎样一个人(WhatEmployeeIs)对人不对事2.行为取向(BehavioralApproaches)员工做了些什么事？(WhatEmployeeDoes?)把事情做对(苦劳)3.结果取向(OutcomeApproaches)员工成就了些什么事？(WhatEmployeeAchieves?)做对的事(功劳)29选择特性为评核因素的原则1.根据组织使命、策略与目标，选择适当的评核因素。2.所选择之评核因素必须具共通性，可以用来评核各种职位之不同绩效。3.所选择之评核因素必须是重要的，可以用来评核每一职位的主要绩效。4.所选择之评核因素必须是具体的，易于衡量并且能够被观察及记录。5.所选择之评核因素必须是独立的，没有互相重叠与重复评估之处。特性取向评核方法所使用的“特性”其实就是评核因素，选择评核因素的原则如下：30常被用作评核因素的特性常用的评核因素如下：1.工作品质2.工作数量、工作效率或生产力3.所需监督或独立作业4.可信赖度或工作交期5.团队合作或团队纪律6.创新或变革7.成本控制或成本概念8.工作态度（勤勉、忠诚等等）9.工作能力或工作知识10.出勤或考勤31表列评核表(GraphicRatingScale)1.选定评核绩效之特性（Trait）。2.描述每一特性之定义或内容。3.赋予每一特性权重。4.以五点量表或四点量表来衡量每一特性之绩效。5.描述量表每一等级之定义。6.统计所有特性之绩效总分，完成总评。表列评核表是最简单也是最普遍之绩效评核方法，设计此表的步骤如下：ExampleofaGraphicRatingScale（表列评核表范例）Employee(员工姓名):Jobtitle(职称):Date(日期):Department(部门):Jobnumber(工作职称代号):Rater(评估者):Reviewedby（复核）：（Reviewercommentsonreverse）Employeecomment（员工意见）：Date:Signatureorinitial（签名）：Note:inthisform,thesupervisorcheckstheappropriatebox.FACTOR(因素)QUALITY(品质)AccuracythoroughnessappearanceofoutputUNSATISFACTORY(难以接受)SodefinitelyinadequatethatitJustifiesreleaseFAIR(普通)MinimalbarelyadequatetoJustifyretentio