329公开课《绩效管理》

绩效管理培训(2)培训目的理解经理人和管理者在促进绩效提升方面的角色和责任；理解如何设定目标，使之既能产生希望达到的结果又具有可衡量性；理解如何与下属共同完成绩效评估；掌握绩效诊断技能并给出清晰反馈；掌握针对组织和个人的绩效和下属进行高效沟通所必要的访谈技能(3)绩效管理—课程目录1.绩效管理概述2.绩效计划3.绩效辅导4.绩效评估5.绩效结果的运用：(4)绩效管理的十大突出问题(5)绩效绩效：（Performance），也称为_____、_______等，反应的是个人/团队/组织从事某一种活动所产生的_____和_____.绩：效：(6)绩效管理的定义最终实现企业和员工共同发展的管理过程。通过设置具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平；并相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别/管理低绩效员工；(7)绩效管理的内涵一个过程沟通与融合反馈辅导技能提升建立与加强关系激励积极主动一次任务监督、监视“宣判”，“盖棺定论”被动__________，着眼未来的改善________，着眼过去的错误(8)结盟绩效管理的价值管理目的战略目的我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标开发目的履行我的责任承担来实现目标通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要(9)建立高绩效组织管理者组织员工绩效管理系统•标准•公正,与组织目标的一致•系统架构绩效文化•鼓励,管理风险承担•创新,信息管理与员工互动•赋能–信息,资源,技术与解决问题•清楚,一致的期望评价•肯定做得好的方面•找出改进与提升需求•制定提升计划反馈•公正,准确,及时日常工作•了解并喜爱•了解自身工作对组织成功的贡献•认可机会•能够发挥优势的机会•技能与能力(10)人力资源3P模型职位管理•未来的发展需要怎样的组织能力？•这些组织能力如何体在公司的管理职能之中？•如何定义职位的角色和相应的责权？•如何定义职位的价值？员工个人发展绩效管理•关键成功要素有哪些？•如何衡量这些关键成功要素？•哪些职能部门对结果负责？•如何考核和跟踪绩效？薪酬激励•薪酬政策如何确保吸引、保留符合需要的人才？•在和哪些企业去竞争人才？人才的主要来源是哪里?•如何使薪酬政策推动公司短期和长期的持续发展？RoleClarification职位澄清PositionEvaluation职位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview业绩评估Compensation薪酬PersonDevelopment人才发展(11)绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件(12)公司战略Feedback•个人绩效评估•组织绩效评估•沟通、共识•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•反复沟通、建立共识•观察与纪录•中期评估与调整•指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效结果运用1423绩效管理的主要步骤(13)绩效管理各级角色与职责是什么？角色主要职责人力资源部部门管理者HR及管理者其它管理者(14)绩效管理—课程目录1.绩效管理概述2.绩效计划3.绩效辅导4.绩效评估5.绩效结果的运用：(15)公司战略Feedback•个人绩效评估•组织绩效评估•沟通、共识•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•反复沟通、建立共识•观察与纪录•中期评估与调整•指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效结果运用1423绩效管理的主要步骤(16)绩效管理的主要步骤－绩效计划制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标什么是目标设定?−管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作−绩效计划包括绩效目标和能力（素质）目标两个方面(17)绩效计划的5个要素及目的做什么做到什么程度行动计划衡量方法和搜集数据形成共识(18)绩效计划的难点解决要点•需要明确定义的公司战略目标•岗位及其职责必须明确定义绩效计划必须是一个连续性的流程，全年定期进行关于目标－绩效的回顾，必要时调整目标•领导、经理高度重视，认真参与培训•经理要准备面对做出一些较难的决断•高层领导必须积极参与沟通和KPI的制定挑战•公司目标和个人目标之间达成一致的困难•所关注的具体结果(如：提高5%市场占有率)受各自变数影响•组织机构越来越灵活，难于完全清楚地定义岗位•过分注重的岗位的具体目标可能会与集体的目标相矛盾•经理经常不愿意做一些较难的评判－导致目标管理方式成效打折扣(19)绩效形成的原理能力素质态度、行为外部环境内部条件员工绩效员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据(20)全面绩效考核的内容能力/素质指标：考量员工个人特质情况，如沟通能力、领导力等行为、态度指标：侧重考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交往频率工作相关工作结果指标：以员工的工作结果作为基础考量，如常见的KPI(21)绩效指标的来源公司战略目标或部门目标岗位职责工作改善和解决问题的需要内外部客户的要求(22)目标的组成部分目标行动结果形象您的总体目的或目标是什么？（销售额、利润、挑战等）您将采取哪些步骤，以便实现自己的目标？您需要实现什么？目标您需要实现确定结果的总体/具有战略意义的范畴或领域。目标的组成部分取决于个人的成就职责。行动实现目标所采取的措施。他们通常包含若干具体的行为。结果形象显示您在绩效期间结束时必须实现的成果。是该期间中行动的结果。(23)结果形象的组成部分目标行动结果形象衡量指标衡量什么水平衡量标准期限何时之前衡量指标（KPI）衡量结果形象实现状态的尺度、范畴和量表。（即：衡量什么）水平判断您在多大程度上真正实现结果形象的标准。期限必须实现结果形象的日期。(24)指标矩阵（定性和定量）定性定量Ⅲ．过程的定量指标Ⅳ．过程的定性指标Ⅱ．产出性定性指标Ⅰ．产出的定量指标结果过程技术方案采用率新产品客户评价阶段开发工作目标完成率技术服务满意提升方案数字・时间评估・效果金额・数量措施・计划一般来说，人们往往更多使用定量指标，但在许多情形中，无法用定量指标真正地衡量目标。必须根据目标和时限，均衡运用4类指标。要始终注意定性与定量指标的不同作用与用途。(25)公司总部年度绩效目标部门绩效目标个人绩效目标整个公司长远目标绩效目标的分解(26)可量化指标的六种设计方法1、平衡计分卡法2、岗位职责提取法3、关键成功领域分析法4、标杆比对法5、价值树法(27)远景确定公司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略重点确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务客户内部运营关键绩效指标学习与成长清晰表述公司该如何做好平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指标(28)平衡计分卡价值创造模式愿景与战略“如果我们要成功，我们在股东眼中应该是怎样的？”财务构面“要实现我们的愿景，我们在客户眼中应该是怎样的？”客户构面“要让我们的客户和股东满意，我们需要在哪些流程上表现出色？”内部营运构面“要实现我们的愿景，我们的企业必须怎样学习和提高？”学习与成长构面平衡计分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世纪90年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具.不仅是业绩管理工具，也是战略管理方法注重长期目标和短期目标的平衡关注内部和外部的平衡过程目标和结果目标的平衡财务和非财务的平衡(29)销售计划完成率报告期内公司生产的车辆实现商品数量与销售计划的比值季度30实际销售台数/计划销售台数财务部销售费用预算达成率达成率见统一定义季度10两个关键费用预算指标完成率×0.5+其他费用预算指标完成率×0.5财务部SSI顾客满意度指标(销售部分)年度15J.Dpower调查结果经销商满意度经销商对与公司营销系统合作情况的综合评价(销售部分)半年15由法规部牵头联合组织调查法规部关键员工主动流失率见统一定义年度5见统一定义管理部人均培训时间见统一定义年度5见统一定义管理部专项工作任务指标月份工作计划完成率每月工作计划的实际完成情况季度10定性评价事业计划部员工学习创新月度101-报告期退订数/报告期有效订单总数销售部数据来源财务客户内部管理流程有效订单保有率报告期内有效订单保留比率指标定义考核频度权重（%）计算方法平衡计分卡维度KPI指标名称关键绩效指标体系(30)岗位应负职责1._______________2.________________3.________________4._________________5._________________6._________________目标20041.________________2.________________3._______________4.______________5.______________6.______________目标20051.________________2.________________3._______________4._______________5.______________目标20061.________________2.________________3._______________4._______________5._______________6._______________绩效目标不一定每年都一样，可能只反映了你的岗位职责中的一或几项职责与绩效目标(31)目标的种类定量目标KPI定性目标(GoalSetting)行为与能力目标硬性考核，目标设定法软性考核，360度评估(32)如何分解关键绩效指标在开发关键绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式：自上而下自下而上综合：将自上而下和自下而上推导出的关键绩效指标进行合并，部门的关键绩效指标一般为6～8项(33)确定考核目标设定考核标准确定关键结果领域KRAKPI定量、定义……个人目标分解工具——KRA与KPI(34)鱼骨图因果图基本形态结果原因类别原因因素（原因）特性（结果）(35)绩效计划的原则SMART原则牵引性原则过程性原则优秀水平个性化原则(36)绩效合同中的权重设定目标设定的数量不宜过多，一般在4-6个之间单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5%，也不要高于40%权重影响因素优先性（明确指标的轻重缓急）目标关联性（与公司目标和部门目标关联性）可控性（本岗位所能够控制的范围和程度）对公司的经营结果有重大影响的方面(37)Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可实现的(80%可能性)Relevant（相关的）Timed–bound有时间性的SMART原则(38)为目标制定指标确定指标时，首先可以采用一般性指标，然后再进一步明确具体的目标名称举例数量数量的多少、比率或总量。如每年服务的顾客数、每月的客户投诉数量、研发项目申请专利技术的数量质量质量的好坏、准确程度、完整性或原创性。如开发成果验收合格率成本成本的高低，或在团队成员完成工作须执行地成本指标。如技术研发费用控制率时效性开发计划实施完成率，或必须达到某业绩的最后期限。如完成任务所需的天数等(39)什么是个人绩效