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XX公司绩效管理体系方案（终稿）第一部分总则一、目的企业绩效管理体系目的众多，本公司绩效管理体系目的锁定为：1.落实公司、部门年度工作计划和工作指标，确保公司发展的战略态势。2.作为岗位调整、培训、奖惩、职业发展规划的依据。3.提高组织绩效，调控组织行为。4.通过绩效考核的过程管理，不断提高各级员工的工作与管理能力。二、原则公开、公正、公平三、适用范围适用于公司全体员工四、管理与执行机构为了不断修正该管理体系，并切实落实该方案，公司成立“绩效与薪酬管理小组”，该小组为绩效与薪酬管理方案的管理与执行机构。4.1人员构成组长（1名）：总经理常务副组长（1名）：圣光公司人力资源部经理组员（若干）：圣光公司总经理助理、圣光公司总经办主任、圣美公司高管人员、圣美公司管理部经理、圣美公司管理部人事主管4.2主要职责（1）根据公司不同时期的发展状况和外部竞争环境，不断修订该管理方案。（2）由常务副组长牵头主持日常绩效管理活动。（3）常务副组长负责收集公司高管人员绩效指标完成信息；管理部经理负责收集公司各部门绩效指标完成信息。（4）检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展情况，并通报其本人（部门）和相关主管。（5）确定各部门和高管人员的绩效成绩。（6）处理各级人员对于绩效的投诉案件：圣光人力资源部负责圣美公司部门副理以上人员的投诉案件的处理，其余人员投诉案件由圣美管理部处理。第二部分绩效考核办法根据圣美公司目前（2006.2）企业发展阶段，将公司员工绩效考核体系分为业绩考核和能力考核两大部分进行。五、员工业绩考核员工业绩考核是指，基于员工工作结果的考核，其考核成绩将用于考核期绩效奖金的发放。根据员工工作内容的不同，现将业绩考核分为以下三类：对职能部门的考核、对项目部的考核和对市场开发部的考核。5.1对职能部门的考核对职能部门的考核分为以下四类：对高管人员的考核、对中层经理的考核、对主管（或副理）等参与从事部门建设性工作（即重点工作）的人员的考核、对从事日常事务性工作人员的考核。5.1.1对高管人员的考核5.1.1.1考核形式高管人员任职前需与公司签订《任职合同》，约束公司与高管人员双方的权力、责任与义务；对高管人员的阶段性（6个月）业绩考核，采用《个人业绩合约》的形式（《个人业绩合约》的内容见5.1.1.2考核内容）。5.1.1.2考核内容考核内容由该阶段（6个月）重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分组成。重点工作包括该阶段（6个月）建设性工作（根据年度计划分解而得）和部属培育两部分；基础性工作包括所分管部门工作及其成本控制；能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素质。根据2006年部门年度工作计划及高管人员设置，各高管岗位三项考核指标权重为：重点工作基础性工作能力潜质建设性工作部属培育分管部门工作分管部门成本控制市场总监2010401020副总经理（职能管理）3010301020副总经理（工程项目管理）2010401020注：1.建设性工作考核表见表12.部属培育、分管部门成本控制、能力潜质考核表见表25.1.1.3考核周期6个月5.1.1.4考核步骤阶段（6个月）初，各高管人员根据重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容制定本阶段（6个月）工作计划。重点工作包括本阶段计划和上阶段未完成的建设性工作（考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段100分的总分）；基础性工作包括上阶段公司考核对本岗所分管部门不满意之处的改进措施；能力潜质包括本人应着力提高能力的计划措施。绩效与薪酬管理小组召开会议，各高管人员分别公平阐述自己的工作计划。讨论形成各高管人员阶段（6个月）工作计划。重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容的考核内容组成该阶段《个人业绩合约》；公司与个人签定该阶段《个人业绩合约》，作为本阶段工作指导和考核标准。阶段进行中，常务副组长（圣光人力资源经理）就形成的工作计划每个月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏，参加会议的人员为绩效与薪酬管理小组全体成员。阶段（6个月）结束时，各高管人员述职、汇报本阶段工作。常务副组长公布收集的重点工作完成情况信息。高管人员答辩总经理、圣光公司总经理助理、圣光公司人力资源经理、圣光公司总经办主任根据以上信息对建设性工作（不含部属培育，但包括本阶段和上阶段未完成两部分建设性工作）给出最终评分。如果上阶段未完成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。高管人员所分管部门阶段（3个月）考核平均成绩作为该阶段（6个月）基础性工作成绩中分管部门成绩。事先常务副组长所回收的能力潜质和部属培育考核表的成绩以及分管部门成本控制情况（表2）分别作为此三项的阶段性（6个月）成绩。常务副组长计算阶段综合成绩，并完成高管人员《个人业绩合约》。5.1.2对部门经理的考核5.1.2.1对部门工作进行阶段性（3个月）考核考核成绩作为部门经理的该阶段业绩考核成绩。5.1.2.2考核内容由该阶段（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成：重点工作是指建设性工作，内容由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指该部门日常所从事的职能工作。重点工作考核表见表3，各部门基础性工作考核指标见表4。根据2006年各部门工作计划，各部门重点工作和基础性工作的权重分别为：工程部管理部品管部设计部采购部预决算部财务部重点工作60%60%20%30%50%30%40%基础性工作40%40%80%70%50%70%60%5.1.2.3考核周期三个月5.1.2.4考核步骤阶段（3个月）初，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理阐述本期工作计划，包括：重点工作（本期计划进行和上期未完成）和对上期公司对部门基础性工作不满意之处的改进措施（见表5、表6）。作用是在制定计划时，加强部门之间的沟通、核实和监督。其考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段100分的总分。讨论形成各部门本期（3个月）工作计划。阶段进行中，绩效与薪酬管理小组（具体执行为圣美管理部经理）就形成的工作计划每月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏。参加人员包括绩效与薪酬管理小组成员和各部门经理。阶段（3个月）末，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理述职，汇报本阶段工作；圣美管理部经理公布收集到的该部门重点工作完成情况。绩效与薪酬管理小组成员提问；部门经理答辩；部门经理退场，绩效与薪酬管理小组讨论；绩效与薪酬管理小组成员背对背评出该部门重点工作最终得分。绩效与薪酬管理小组常务副组长综合评出该部门重点工作得分。如果上阶段未完成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。根据事先回收的该部门基础性工作考核表评出基础性工作得分。得出该部门最终该阶段（3个月）考核成绩。5.1.3对主管（或副理）等参与部门重点工作的人员的考核5.1.3.1人员界定此类人员是指不仅从事日常事务性工作（即部门基础性工作）而且是部门重点工作的主要从事人员。他们的职位一般为副理或主管，但不排除其它职位。5.1.3.2考核内容由该阶段（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成：重点工作是指该阶段部门建设性工作，由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指该岗日常职能性工作。重点工作考核表见表7，各部门各岗基础性工作考核指标见表8。重点工作与基础性工作的权重比为4：6。5.1.3.3考核周期三个月5.1.3.4考核人各部门经理5.1.4对从事日常事务性工作人员的考核5.1.4.1人员界定此类人员是指主要工作只是日常性、重复性、规律性事务，对于部门的重点工作参与程度很小的岗位人员。5.1.4.2考核内容考核内容为该岗位日常职能工作，考核指标为从岗位工作中总结出来的能代表其业绩的关键性业绩指标（KPI），见表8。5.1.4.3考核周期一个月（三个月考核的平均成绩同部门阶段成绩相挂钩作为绩效奖金发放的依据）5.1.4.4考核人部门经理注：部门成绩同部门内部员工个人成绩挂钩办法，见公式5-1Ai=员工i的三个月平均成绩Bi=员工i的三个月绩效奖金之和n=部门员工人数（不算经理）SD=部门阶段（三个月）成绩Ai%×BinMi=×（∑Bi）×SD%ni=1∑（Ai%×Bi）i=1MiSi=×100（5-1）BiMi为该员工该阶段绩效奖金；Si为该员工该阶段绩效考核成绩。注：当有员工调出时，n以考核时的实际数为准；当有员工调入时，n也以考核时的实际数为准，但是员工阶段性绩效奖金=（Mi/3）×实际工作月数。5.2对项目部的考核5.2.1对项目部工作进行阶段性（1个月）考核.考核成绩作为项目经理的该阶段业绩考核成绩。5.2.2考核类别根据项目进展，项目部考核分为在施期间考核和项目竣工考核两类。在施期间考核每月进行一次；项目竣工考核在项目竣工后四周内进行。5.2.3考核内容考核内容见表9《项目月度绩效考核评价表》和表10《项目竣工考核表》。5.2.4考核步骤对项目部工作的考核步骤与职能部门阶段性考核步骤（5.1.2.4）相同，其内容根据考核表做相应调整。5.2.5项目部其它构成人员的考核项目部其他成员的考核以各岗位关键性业绩指标（KPI）为基础，详见表8。每月由项目部经理评分，所得分值同该项目部该月成绩挂钩（详见公式5-1）。5.2.6项目部人员的绩效奖金每月发放。5.3对市场开发部的考核5.3.1对市场总监的考核对市场总监的考核形式、考核内容、考核周期、考核步骤见“对高管人员的考核”（5.1.1）。其中考核内容中的基础性工作是指其所分担的市场开发业绩指标，考核指标见表11。5.3.2对市场开发部经理的考核对该岗位的考核内容分为个人市场开发业绩（见表11）和部门重点工作（见表3）两个主要内容，权重比例为6：4，考核周期为三个月，考核人及步骤同职能部门考核（5.1.2）相同。5.3.3对市场开发部开发人员的考核对该岗位人员的考核内容仅为个人市场开发业绩（详见表11）。考核周期为三个月，考评人为市场总监和市场开发部经理。5.3.4对市场开发部内勤的考核对该岗人员的考核内容仅为该岗位的KPI（详见表8）。考核周期为一个月，考评人为市场总监和市场开发部经理。5.3.5市场开发部阶段性考核不考核部门总体业绩，只考核分解后的员工个人业绩。5.3.6员工个人考核成绩同阶段绩效奖金挂钩，按考核周期（3个月）发放。六、能力考核6.1能力考核的作用能力考核的作用主要有三个：一是进一步促使员工挖掘自身业绩表现的深层次原因，从而提升自身素质和能力，改进业绩；二是其考核成绩参与员工年终奖励的发放（市场开发人员和项目人员除外）；三是作为公司培训员工，规划员工职业生涯的重要依据。6.2考核范围公司全体员工6.3考核内容根据员工层级不同，所需能力的差别，能力考核分为高层管理人员、中层管理人员（部门经理、副经理）及其他员工三类，分别见表12、表13、表14。6.4考核周期半年第三部分绩效反馈与整改办法公正、公平地评估出员工的业绩并不是绩效管理的最终目的，引导教育员工不断提升工作业绩才是绩效管理的真正意义所在。七、员工绩效考核反馈根据考评人不同，将绩效反馈环节分为高管人员、部门经理和部门员工三个层次。7.1高管人员的绩效反馈7.1.1绩效与薪酬管理小组常务副组长必须按时完成各位高管人员的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部分。7.1.2绩效与薪酬管理小组常务副组长与被考评人进行面对面的沟通，内容包括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。通过沟通后，被考评人认同上述成绩和建议，经签字确认。7.1.3如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组常务副组长不能当时给予解释的形成投诉，绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。7.2部门经理的绩效反馈7.2.1绩效与薪酬管理小组常务副组长必须按时完成各部门经理的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部分。7.2.2绩效与薪酬管理小组常务副组长与该部门权责主管就该阶段业绩考核结果进行充分的沟通。7.2.3权责主管与该部门经理进行面对面的沟通