3《绩效管理》-张红芳

绩效管理与绩效辅导西北大学经管学院张红芳副教授2一、绩效管理概念1.绩效管理的内涵•绩效管理是一个系统，是管理者用以维持和改变组织行为模式的基于信息的正式的常规和流程。–要求经理们对战略达成共识–帮助经理们在组织中沟通战略–进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实–将员工的行为与公司战略目标相联系•绩效管理的目的和意义–使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为–跟踪绩效达标情况，提高员工绩效–提高员工士气和动力，去增强竞争优势–通过对经营管理人员考核提升人力资本–通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争3•绩效管理系统的潜在悖论基于管理控制的刚性与基于行为激励的柔性之间的悖论，这是绩效管理一切矛盾产生的根源。•绩效管理的核心是塑造一种绩效文化.绩效文化的公平导向.绩效文化的效率导向.绩效管理系统与用人体系的挂钩42.绩效管理的基本框架突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值绩效管理的驱动力关键绩效指标工作目标设定能力发展计划绩效管理的载体制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估，考核和确定回报措施绩效管理的步骤53.我们到底要衡量什么：战略与战略执行•战略导向的绩效管理系统，其中CSF和KPI构成了这一系统。–KPI是对战略目标的衡量。–KPI是对战略目标的分解。战略提供优质顾客服务定性战略CSF顾客满意度定性战略KPI满意的顾客数量投诉处理的时间重复购买定量战略目标更重视顾客定性总体战略战略框架及KPI总经理制度岗位说明书系统1系统2系统3系统N部门KPI部门CPI岗位KPI岗位CPI部门1部门2部门3部门N岗位1岗位2岗位N因果分析法关键事件法量表基于沟通的业绩评价绩效成绩应用工资调整绩效薪酬分配层级晋升职位调整教育培训激活沉淀指导员工职业发展BSC年度一级考核季度二级考核月度三级考核64.良好的绩效管理体系具有怎样的特征1明确一致且令人鼓舞的战略2.进取性强又可衡量的目标目标的制定要符合SMART原则：S(specific)——目标是否具体？M（measurable）——目标是否可以衡量？A（attainable）——目标能否达到？R（relevant）——目标与工作是否紧密相关？T（time-based）——目标有无明确的时间要求？3.与目标相适应的高效组织结构4.透明而有效的绩效沟通和绩效评价（尊重心、合作心、服务心、赏识心、分享心）5.迅速而广泛的绩效成绩应用工资调整绩效分配职位调整教育培训激活沉淀指导员工职业发展（留人武器）71、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量。2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。3、完成千台试产，保证文件齐套，及时交付市场。4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核。5、合理化建议持续深入开展，全员参与率达到60％。6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。以下目标符合SMART标准吗？【讨论】目标的设定----原则确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。5.平衡计分卡：战略衡量的工具客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命、愿景和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？10战略地图（例）增加利润增加营业收入提升盈利能力成本费用（特别是直接材料成本控制）提高A1品销售收入比重提高A1品销售收入比重财务开发一级市场关注客户满意度提高A1品销售收入比重顾客满意提高供应链运营水平改善新品开发流程加强质量控制改造设备，缩短生产周期提高售后服务的质量加强供应商与采购管理内部运营学习发展提高人才梯队能力素质水平关注员工满意度加强员工培训与教育改善薪酬福利建立良好的沟通11指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长角度1.员工生产力2.员工满意度3.信息环境的建立结果导向流程角度1.供应商管理改善2.生产流程改善客戶角度1.客户满意度2.品牌市场价值财务角度1.净资产回报率2.销售净利率3.总资产周转率滞后指标领先指标(+)(+)(+)过程导向(+)(+)(+)(+)示例平衡计分卡四个维度的因果关系12以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。4实施平衡计分卡的条件13财务角度內部流程角度顾客角度学习与成长评量•资产报酬率•营收成长•股价•经济附加价值•同业每股税后盈余比较•服务出错率•损失与违法事件•稽核分数•顾客区隔占有率•顾客延续率•交叉销售衡量•顾客满意度指标•顾客群组合•现金流量•营业收入•营收组合•员工满意程度•员工流动分析•平均每位专职员工训练费用•人事费用占营收比例•管理阶层津贴•小区服务活动•营运费用占所有费用比例二、平衡计分卡指标分解14盈利／收入盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格成本与生产力／效率成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产财务类指标：设置财务类指标的三个维度15企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵财务指标战略目标对财务绩效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生产力资产利用企业的生命周期成长期1.投资收入率（占销售收入的比重）2.研发投资（占销售收入的比重）1.销售增长率2.新品收入占总收入比重3.新增客户收入占总收入比重1.每员工平均营运收入2.成本费用额控制成熟期收割期1.目标客户市场份额2.产品线盈利3.新服务收入占总收入的比重1.不同产品线盈利率2.不同客户盈利率3.无盈利客户的比重1.成本占竞争对手成本比例2.成本下降比率3.非直接成本（如：销售费用等）单位成本降低1.流动资金比率2.资本支出回报率3.资产利用率1.投资加收率2.投资金额财务类指标与企业生命周期的关系16常用财务类指标总资产报酬率＝净利润÷总资产成本费用利润率＝利润总额÷成本费用总额总资产周转率＝销售收入÷总资产存货周转率＝销售成本÷存货平均值应收账款周转率＝赊销净销售额÷应收账款平均值资产负债率＝总负债÷总资产流动比率＝流动资产总值÷流动负债总值17速动比率＝速动资产÷流动负债现金流动负债率＝现金存款÷流动负债销售(营业)增长率＝本年度销售额÷上年度销售额人均销售增长率＝(本年度销售额÷本年度员工数)÷（上年度利润÷上年度员工数）总资产增长率＝本年度总资产÷上年度总资产投资回报率＝资本周转÷销售利润率资本保值增值率＝期末净资产÷期初净资产净资产收益率＝净利润÷净资产产品销售率＝销售产值÷生产总产值181.顾客核心成果度量（企业）市场占有率新顾客增加率老顾客保有率顾客利润率顾客满意度顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系.客户类指标客户类指标的二个维度192.顾客价值主张（顾客）顾客价值主张设置的目的顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度。顾客价值主张的关注点顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等。客户类指标的二个维度20常用客户类指标市场占有率或市场份额相对市场占有率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客开发率潜在顾客转交率(转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客获利率品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指教21在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程创新流程日常运营流程客户管理流程法规与社会流程：关注的是环境、安全和健康、社区投资等运营类指标运营类指标的基本思路日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。例：接受订单、采购、生产加工、交货等。创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)的过程。客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。22时间是关注流程的速度；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。流程信息分析维度与指标流程级别流程名称时间成本风险数量质量设置运营类指标的四个维度23学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：人力资本支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性信息资本支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性组织资本执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力学习成长指标学习成长指标思路24在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是：人力资本（1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本（2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。(6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。设置学习成长类指标时常考虑的6个目标25指标分解：二级指标再分解—工作策略与进度第一步：部门KPI的确定（落实到哪些部门？）目标矩阵分解图＋鱼骨图法26BSC视角二级指标市场部人力资源部后勤保障部财务部生产运营部内部流程制度建设√企业文化建设√财务控制√√安全生产√员工角度员工成长√队伍建设√27KRA（KeyResultArea)：关键结果领域。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键绩效指标。KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI1