3常用的绩效评价方法

3.常用的绩效评价方法绩效考核评价方法分类（一）类别方法适用范围相对评价法排序比较法、配对比较法、强制分布法主要用于确定奖金分配等绝对评价法图尺度法、混合尺度法、目标管理法、行为锚定评价法等事实记录法关键事件法，能力、绩效、态度记录法，指导记录法主要用于观察、记录考核的事实依据量表测评法问卷测评法、行为锚定评价法、评价中心法、素质测评法主要用于潜力评价和适应性评价绩效考核评价方法分类（二）类别方法适用范围比较法排序比较法、强制分布法、配对比较法、因素排序法主要用于区分雇员绩效特性法图尺度法*、混合标准尺度法*行为法关键事件法*、行为锚定等级评价法*、行为观察评价法、评价中心法适用于评价不太复杂的工作结果法目标管理法*质量法A.排序比较法B.因素排序法C.配对比较法D.强制分布法比较法A.排序比较法1、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工B.因素排序法（分因素比较）姓名责任心主动性协调性纪律性合计A11237B23128C343111D425617E566421F654520C.配对比较法l把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。l每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记“_”。l所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者排名在前。C.配对比较法姓名ABCD合计A＋－＋2＋B－－＋1＋C＋＋＋3＋D－－－0＋D.强制分布法10%20%40%20%10%绝对评价法特性法：l叙述法l强制选择法l作业标准法l图尺度法l混合标准尺度法行为法：l关键事件法l行为锚定评价法结果法：l目标管理法作业标准法l预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；l建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；l根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。关键事件法由匹兹堡大学的J·C·弗兰根于四十年代末五十年代初提出，旨在通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，据此对员工进行评价l规定最“好”和最“坏”的工作标准；l在日常工作中记录并保存员工的表现；l根据保存的记录，对员工进行评价。l主要用于平时积累员工绩效信息，以及时提供反馈；仅适合于以奖惩为目的的考核（操作类）记录关键事件的STAR法SituationResultTargetAction1.收集关于某项职务行为方面的各种事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。2.由专家评定这些事件是否确实是“好”或“坏”的行为。3.由多位任职者及相关人员将已写出的事件分别归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。4.最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。确定关键事件的步骤关键事件举例－家电维修人员一位顾客打来电话，说冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就发出一阵噪音的问题，l维修人员在出发前就诊断了引起问题的原因l然后再检查自己的卡车是否备有所需的必要零配件l当发现自己的车上没有时，就到库存中去查找，以保证在他第一次上门维修时就能将顾客的冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。叙述法在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：l用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；l工作上存在的不足和缺陷是什么。图尺度法是采用最普遍的一种方法。它是指由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。l选择绩效评价要素/考核项目；l确定各项评价要素的权重；l限定不同绩效等级的的评价标准和分数；l直接上级根据图表对员工进行评价。图尺度评价量表举例工作评估要素评价尺度评估事实依据1.工作质量优秀——有待改进——良好——差——合格——2.生产率优秀——有待改进——良好——差——合格——3.工作知识优秀——有待改进——良好——差——合格——4.出勤率优秀——有待改进——良好——差——合格——5.独立性优秀——有待改进——良好——差——合格——（续）评分等级说明等级分数评分标准优秀5工作所有方面的绩效都非常突出，大大超过要求的工作标准良好4工作所有方面的绩效都比较突出，多数超过要求的工作标准合格3工作所有方面的绩效都达到合格工作标准要求有待改进2工作绩效有的方面存在缺陷，需要改进差1工作绩效多数方面都存在缺陷，基本不能胜任当前工作nnl包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。l描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。l事先规定好各种情况的得分表l根据得分表计分混合标准尺度法混合标准尺度法举例：办公室职员序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按时完成3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另外补充4工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情采取回避态度混合标准尺度法举例：办公室职员序号典型绩效表现评价符号5有时汇报得无条理、不完整，需补充修改6效率基本符合要求，一般能及时完成任务7敏捷、干练，总能按进度完成，并能很快适应新任务8言行举止都表现得颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应9汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告强制选择法l选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；l在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述；行为锚定评价法l是图尺度评价法和关键行为事件法的结合l实施步骤：«识别考核要素；«搜集并确定关键事件；«对每项关键事件中描述的行为进行评定，大多选择7点或9点等级尺度评价法；«管理者根据每个绩效维度观察员工行为并评分举例：维修人员行为锚定等级标准考核要素：工作准备等级行为锚7总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动以及新的公文。点名过程中将上一班人员的活动记录下来6总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动情况5提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备4按时参加点名，穿戴整齐，带齐所有必要装备3点名时仍未穿戴整齐，没有带齐必要装备2总是迟到，不能在点完名之后立即开始工作，而是不得不再回去取所需装备1迟到时间长，也没有带齐所需装备MBO--目标管理ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克目标管理法目标管理法在西方已成为一种重要的管理制度，其目的在于结合员工个人目标和公司目标，以改进公司的绩效考评，激励和培训员工。l考评过程的关注点由员工的工作态度转移到工作业绩上l考评人员的作用由评价者转换成顾问和促进者l员工从消极的旁观者转换成积极的参与者，从而极大地调动了员工的工作热情。目标管理法的三大焦点l管理人员必须与每一位员工共同制定一套便于考核评价的工作目标l管理人员要定期与员工对其目标完成情况进行充分的沟通和讨论l下一级目标项目必须对上一级目标项目构成全面的支撑目标订立的流程目标设定的依据1.组织/部门的年度目标2.个人岗位说明书3.上一个考核周期没有完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的专案项目6.个人能力、发展意愿目标设定的Smart原则lSpecific：清楚地说明要达成哪些成果以及实现的程度，即目标清晰可行lMeasurable：可进行质量和数量的衡量lAchievable：目标具有挑战性但能够实现lRelevant：与关键职责相关lTimeframed：规定目标在一定期限内完成部门绩效目标举例部门财务指标管理指标业务l营收达成率l营收净额l毛利率l利润率l每位职工销货额l坏帐率l营销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l人工费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对)l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)续部门财务指标管理指标市场开发l部门预算达成率l营销收入达成率l管销费用成长率l管销费用/营销收入l新客户(一年以内)销货额/营销收入l广告费用/营销收入l销售业绩l接单量l市场占有率l品牌形象l每位职工销售配额达成率l行销计划的周延性与检讨l新产品/旧产品比率(金额或产品项目比例)l新市场营收/总营收(一年内)l市场分散达成率(与预算比较)l客户数据文件(年度累计件数)l市场情报的书面档案l市场预测的精确程度与差异分析(与历史比较)l竞争者数据文件部门财务指标管理指标研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档案的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l流程改进(件)l成本降低(件)部门财务指标管理指标人力资源部l加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l培训课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率目标管理法的优点l容易将员工的个人目标与组织目标联系起来l要求员工参与目标设置、评价指标体系确定和评价标准设定的过程，调动了积极性，提高了实现目标的可行性l员工在完成目标中对其工作环境、行动方案等有更多自觉的控制l强化员工与管理人员之间的沟通，增强了凝聚力目标管理法的缺点l比其他方法需要花费更多的时间l对管理人员和员工要求有较高的制定绩效目标和标准的技能l不同工作难易程度难以掌握，可能导致不公平l目标管理倾向于考虑结果而非过程，聚焦于可衡量的短期目标，对某些无法完全用产出结果来衡量的方面存在欠缺对比较法的评价l能有效区分员工绩效的高低，考核结果对于加薪、晋升等有价值l无法将组织的战略目标联系在一起l具有较强的主观性（信度）l缺乏对员工的明确反馈对特性法的评价l主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性l由于容易开发，因而运用最为普遍l特性与绩效的相关性不高（效度）l具有较强的主观性（信度）l无法为员工提供具体的绩效指导l与组织的战略一致性较低对行为法的评价l能将组织战略与执行此战略所必需的某些特定行为联系在一起l具有较强的客观性（信度）l能够向员工提供明确的绩效反馈l其应用依赖于深入的工作分析（效度）l适用于那些行为与结果之间存在清晰的关系的工作对结果法的评价l将员工绩效与组织的战略目标联系在一起l具有较强的客观性（信度）l并非工作绩效的所有重要方面都能用客观的指标来进行衡量（效度）l容易使员工过分关注结果而忽视工作过程中的行为l无法向员工提供关于如何改善绩效的反馈对质量法的评价l是TQM思想的应用，提高内、外部客户的满意度是质量法的主要目标l强调向员工提供反馈：(1)从上级、同事、客户处得到的关于员工特性的主观反馈；(2)运用统计质量控制方法提供的关于工作流程本身的客观反馈l结合了特性法与结果法进行绩效衡量l与其它评价方法相比，属制度导向型，即侧重于评价制度而非员工个人绩效对各种绩效评价方法的评价方法战略一致性效度信度可接受性明确性比较法低低主观性较强，取决于评价者中等很低特性法通常较低通常较低通常较低，但可通过对特性作出具体界定来改善较高；易于建立使用很低行为法较高通常较高通常较高难以建立，但在使用时易于被接受很高结果法很高通常较高较高较高与结果高度相关，但