4-绩效考核与评价

第四讲绩效考核与评价（第六章）第一节绩效考评流程概述第二节绩效考核数据收集第三节绩效考核评分第四节绩效考核评级第五节绩效考评中的误区第2页学习目标理解绩效考核的流程掌握绩效考核数据收集的方法掌握绩效考核评分的方法掌握绩效考核评级的方法了解绩效考评的常见误区第3页绩效考评流程为什么需要绩效考评的流程第4页举例：绩效考核流程编号活动名称承担角色活动操作001发出考核通知人力资源部每季度第一个月的1日，人力资源部以邮件形式给各部门考核负责人发出考核通知。002填写绩效数据表数据提供部门每季度第一个月的7日前，数据提供部门按照《绩效数据表》的要求汇总提供绩效数据，绩效数据要求及时、清晰、准确，说明数据来源。003绩效数据核实数据核实部门8日前数据核实部门对绩效数据的准确性和真实性予以核实，确认并反馈人力资源部。004分发绩效数据人力资源部8日前人力资源部将绩效数据以邮件形式分发至相关的考核人、被考核人。必要时进行数据抽查。005被考核人自评被考核人10日前被考核人按照《计划与考核表》相关评价项目，结合自己的实际情况完成自评，不得弄虚作假，并将自评结果以邮件形式提交考核人。006考核人评分考核人12日前考核人本着公平客观的原则，针对《计划与考核表》的评价项目完成对被考核人的考核评分。007绩效仲裁人力资源部1.每月8日前人力资源部对考核双方在考核有分歧时，接到绩效申诉后，了解核实情况，做出绩效仲裁结论，并反馈申诉双方当事人。第5页绩效考核流程（续）编号活动名称承担角色活动操作008确定上期考核得分考核人15日前考核人综合汇总各项评分信息，确定被考核人此次考核得分，并面谈告知被考核人，双方签字确认。009确定下期绩效目标考核人15日前考核人在与被考核人面谈的同时，与被考核人共同确定下期绩效目标，形成下期〈计划与考核表〉，双方签字确认。010组织工作态度考评人力资源部1.每年12月组织各关联部门进行工作态度的３６０度考核评分。2.每年12月底前完成考核评分的汇总统计。011工作态度打分周边部门1.每年12月底前完成本着客观、公平的原则对关联部门的工作态度进行如实评分。012汇总个人得分考核人15日前考核人汇总被考核人的各项分数，并计算出个人得分。每年元月20日前完成年度考评分数计算。013ABCDE排序考核人每季度15日前、每年元月底，考核人根据考核结果按照考核制度的要求，完成ABCDE的考核排序，并提交人力资源部。014抽查核对得分和评级人力资源部每季度15日前、每年元月底，人力资源部对各部门提交的考核得分、评级的准确性进行抽查核对015个人奖金系数确定人力资源部每季度18日前人力资源部根据最终确定的考评评级，按照制度要求确定各被考核人的个人奖金系数。每年元月底确定被考核人年度奖金系数。第6页•数据收集人：被考核人的直接领导人•收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据•表格填写人：被考核岗位的直接领导人•填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表•表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论•会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。•会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。举例：康佳绩效考核流程•决策反馈负责人：被考评人的间接领导人。•主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。•后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源计划等。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：开会评议步骤四：决策反馈第7页绩效考核各环节时间点应相对固化公司高管考核中层管理、基层管理考核其他员工考核设定年度、季度、月度绩效考核目标12月27-31日12月30-31日3月30-31日6月29-30日9月29-30日每季度最后2天收集统计考核数据，进行绩效打分次年1月15日前季度首月1-5日每季度首月1-5日绩效面谈次年1月20日前季度首月6-10日每月10日绩效申诉与仲裁处理次年1月21-23日季度首月11-13日每月7-9日绩效考核成绩确定次年1月24日季度首月14日每月10日考核面谈期间，高管、部门经理原则上不宜长时间出差，确保工作按时完成第8页举例：半年考评详细操作流程（以采购主管为例）步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流•7月15日•人力资源业务主管•发出半年考评工作开始的通知•7月18日前•采购中心总经理•数据来源：财务中心与信息中心及其它相关部门负责送达相关数据，采购中心总经理负责催交数据。•7月18日•采购中心总经理表格内容：采购主管的半年业绩数据和对采购主管的初步评估意见。•7月20日前•采购中心总经理•提交对象：人力资源业务主管•7月21-24日•采购中心总经理•参加人：采购副总裁、采购中心总经理、人力资源主管等•会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议。•7月25日•采购副总裁•与采购主管进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。•时间•负责人•工作内容第9页•12月30日•人力资源业务主管•发出年度考评工作开始的通知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格举例：年度考评详细操作流程举例：采购主管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流•12月31日•部门领导人•部门领导人对本部门全体职员进行年度考评总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。•1月15日前•采购中心总经理•数据来源：财务中心与信息中心及相关部门送达。•表格内容：采购主管的年度业绩数据、初步评估意见。•1月15-18日•采购中心总经理•提交对象：人力资源业务主管•1月18-20日•人力资源业务主管•参加人：采购中心副总裁、采购中心总经理、人力资源业务主管等•会议内容：确定采购主管的最终评估结果，形成决议。•1月20-23日•采购中心副总裁•与采购主管进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。•时间•负责人•工作内容第四讲绩效考核与评价（第六章）第一节绩效考核流程概述第二节绩效考核数据收集第三节绩效考核评分第四节绩效考核评级第五节绩效考评中的误区第11页•收集哪些数据？•在什么时候收集数据？•从哪里收集数据？•由谁来收集数据？•数据提供给谁？建立数据收集机制第12页明确各部门数据收集、处理和传递路径被考核部门岗位指标指标定义与公式分解数据名称数值相关表单记录统计人计算人提供给谁生产部经理设备故障停机率故障停机小时20小时设备故障停机统计表设备部工程师设备部绩效数据岗生产部经理、制造副总、HR生产时间250小时生产计划表计划部计划员仓储部主管备料及时率未及时备料批次备料异常记录表1车间物料员2车间物料员3车间物料员生产部绩效数据岗仓储主管、仓储经理、HR计划备料总批次生产通知单PMC第13页明确每项绩效数据的收集方式考核指标分解数据数据定义数据公式数据表单数据提供者数据提供时间数据提供方式数据复核者帐物一致率实物数物品的实际数量实物数/ERP帐数(和标识卡或进销存卡结余数)《盘点纪录登记表》每个月组织大检查2次财务部月最后1天OA发到行政部行政部经理ERP帐数(和标识卡或进销存卡结余数)ERP帐数，与标识卡或进销存卡结余数必须先一致财务部仓库部主管/组长库存周转率生产领料总金额包装部领料总金额生产领料总金额/(（期初库存额+期未库存额）/2)仓库《出库物料金额汇总表》IT部主管月最后1天OA发到财务部财务部经理期初库存额+期未库存额相关物料仓库的期初库存额+期未库存额仓库《月初库存金额汇总表》+《月未库存金额汇总表》仓库主管/组长第四讲绩效考核与评价（第六章）第一节绩效考核流程概述第一节绩效考核数据收集第二节绩效考核评分第三节绩效考核评级第四节绩效考评中的误区第15页按照实际绩效与绩效标准的比较，进行客观评分指标名称权重必保目标挑战目标评分标准实际绩效考核评分1及时交货率3095%98%达到必保目标为90分，达到挑战目标为100分，介于必保目标和挑战目标之间，线性加分。超出挑战目标，加倍加分，封顶110分。低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%，该项不得分。96%2产品合格率2097%99%95%3成本降低率101%3%1.5%4人均产值1070万80万40万5设备综合效率1586%88%86%6员工流失率1520%15%25%第16页评分的流程自评横向评分主管评分自评是否占权重？隔级主管复核第17页××部2013年第（4）月计划执行考核表样例----4月30日填报绩效指标/重点工作绩效指标值/工作标准权重评分方法责任人资源支持承诺实际完成情况描述存在问题自评分上级评分评分说明原因分析改进措施1交货及时率100%，不出现断货张三2质量合格率99%，不发生重大事故李四3完成A产品的突击生产任务调度全厂劳动力完成A车间生产任务王五4B产品生产准备完成硬件性能确认及软件设计工作。赵六5C产品产能提升3月31日前单班产量达到10万。张三6D车间生产人员配备3月20日完成人员配备和培训上岗工作。李四7节能减排指标制订3月10日前完成草案制订，3月25日前完成意见征集，3月30日报公司。王五总分被考核人：考核人：非量化指标如何在评分时增强客观性？联想的做法第18页姓名:部门:岗位:月日绩效指标/主要工作绩效指标值/工作标准权重（%）参与评价者评分自评得分上级评分1参加A产品开发项目102参加B产品开发项目153加分：减分：计划确认签字：本人___________上级__________面谈确认签字：本人：__________上级：___________关于横向考核评分第19页360度评估是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。360度评估受评者间接上级同事本人下属直接上级客户第20页360度评价表考评尺度与分数：杰出6分优秀5分良好4分一般3分较差2分极差1分考评项目权重（%）考评得分上级考评（40%）同事考评（30%）下级考评（20%）自我考评（5%）客户考评（5%）本栏得分个人特征事业心1044455主动性1034454工作行为合作能力1044455服务水平2044454工作成果合同维持2034454业务开拓3045554总分＝第21页360°考核的优缺点优点:提高考核的全面性、公正性，减少片面性和偏见强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率对员工的能力素质进行全面考核缺点考核成本高容易流于形式可能引发内部矛盾和冲突适用于内部氛围较好的企业适用于员工发展的评估第22页Bi（各方评估值）比值（A/Bi）受评者的性格特征及人群关系状态受评者应注意调整的心态B1直接领导评估值11B2间接领导评估值11B3同事平均评估值11B4下属平均评估值11B5各方综合评估值11自我评估值与360度评估值的比较分析第23页自我评估值/直接领导评估值（A/B1）•1，自信心强，对自己的评价较高，但直接领导对他评估一般（要更尊重自己的直接领导）•1，直接领导对他的评价比本人对自己的评价高，表明领导欣赏其表现。（增强自信心）第24页自我评估值/间接领导评估值（A/B2）•1，个性可能较强，对非直接领导的意见接受度可能较差。（对间接领导不够尊重）•1，本人能较谦和地对待所有相关领导，谦虚且较谨慎。（继续保持谦虚态度）第25页自我评估值/同事平均评估值（A/B3）•1，沟通不够，人际协调能力偏弱。（多沟通，要尊重同事）•1，同事关系和谐，评价高。（继续保持良好的同事关系）第26页自我评估值/下属平均评估值（A/B4）•1，下属对其有不满情绪，平时工作作风可能较生硬。（多倾听下属的意见，创造机会与下属沟通，把自己的困难坦诚地告诉下属）•1，上下级关系较