4X8绩效管理体系

Page1of654X8绩效管理执行系统Page2of65障碍与误区战略目标组织架构岗位职责+关键指标财务行政销售人事营销生产研发采购目标激励措施估评估Evaluate执行保障Page3of65Page4of65目录1.基本资料--------------------------------012.误区与障碍------------------------------213.战略目标--------------------------------374.组织结构--------------------------------425.岗位职责+KPI----------------------------536.4*8绩效系统-----------------------------887.执行保障--------------------------------1758.绩效计划--------------------------------1869.补充资料--------------------------------227Page5of654X8绩效管理体系山东分公司联系电话：[phone]联系人：陆兴明地址：济南华信路15号关于穆麒旭企业管理咨询黑龙江穆麒旭企业管理咨询有限公司是首家提出“企业专科医院”这一概念的公司，也是省内唯一一家专业为企业提供“经营管理诊治”服务的公司。公司集调研、诊断、综合治疗为一体，并特别针对企业综合管理方面推出五项精品服务，能够帮助企业解决发展中遇到的各种问题。公司注重“诊治”方案的适应性、整体性、创新性与可操作性，对客户从战略制定、战略实施到利润提升进行全程跟踪服务。公司拥有实力派实战管理专家和强大的精英团队，结合我国企业发展情况，融入国际先进管理理论、方法及工具，曾为国内多家大中小型企业提供管理咨询服务，取得显著效果，完成各类咨询项目1000余个，有再次合作经历的客户占客户总数的30%，受到了全国多个省市企业的认可和推崇，被誉为“企业第一外脑”。实力与实效实战的全职专家团队拥有一批以穆麒旭老师为代表的全职实战派资深专家团队，他们不但具有深厚的管理学识和丰富的培训经验，同时具有扎实的各类企业管理实践功底。他们洞悉企业运营管理的需要，深知企业对管理的者的素质要求，在培训中将理论与实践紧密结合。秉承做自己所讲、讲自己所做、知行合一的实战导师风范，帮助企业持续赢利、基业常青。实效的管理培训模式穆麒旭长期专注于实战管理领域的研究与实践，形成了一整套实效而独特的管理模式，结合企业实际，使深奥、晦涩的专业内容变得生动实用、简单直白、易于操作，为各类企业提供实战、实效、实用的高品质管理咨询、企业托管服务。Page6of65绩效管理的目的Page7of65误区与障碍Page8of65绩效管理的四大误区误区一：绩效管理=绩效考核Page9of65绩效管理的四大误区误区二：认认真真的走形式Page10of65绩效管理的四大误区误区三：绩效管理是人力资源部门的事情Page11of65绩效管理的四大误区误区四：绩效管理就是为了发奖金Page12of65您以前存在的误区还有你哪些？您现在正确的认识是？Page13of65▌企业在绩效管理中遇到的五大障碍障碍二：职责不清障碍三：流程含糊障碍四：执行力差障碍五：无法考核障碍一：目标模糊Page14of65企业绩效考核问题自测您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试一：目标是否清晰绩效目标与战略目标不挂钩其他员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现改进计划Page15of65您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试二：职责是否清晰缺少工作分析组织结构混乱个岗位职责划分不清职责交叉、脱节相互扯皮、推诿其他改进计划Page16of65您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试三：流程是否清晰没有制定合理的工作流程被任意的工作流程所取代员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下改进计划Page17of65您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试四：执行力没有明确的实施计划其他不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成改进计划Page18of65您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试五：考核是否科学没有就战略目标做出科学描述其他目标无法分解失去判断依据、无法进行科学考评工作没有明确目标、积极性差导致绩效目标不能完成组织战略无法实现改进计划Page19of65本章小结收获关键点：Page20of65目标制定清晰绩效管理成功一半Page21of65战略目标Page22of65方向打过长江去，解放全中国目标造多少船、造多少枪，需要多少军队，需要多少后勤计划谁负责造船，谁负责造枪，谁去征兵，谁去训练队伍，谁负责后勤供给，怎么搞好这些工作，先做什么，后做什么什么时候完成战略目标目标方向计划清晰独特简单明确具体量化衡量具有挑战完成时限优化顺序资源配置Page23of65作业1:战略目标Page24of65组织架构常用的五种组织结构1、直线型2、职能型5、矩阵式4、事业部制3、直线+职能型Page25of65直线型组织结构优点缺点适用范围权力集中，权责分明需要全能管理者，缺乏横向企业规模小，职工人数命令统一，沟通便捷协调，管理者会因企业规模少,生产和管理较简单的统一指挥，集中管理扩大而精力不够。情况或现场作业管理。厂长车间主任车间主任车间主任组长组长组长组长组长组长Page26of65职能型组织结构优点缺点适用范围政策、程序和职责规范明确，项目性工作难开展，容易适用于中小型的、产品能实施很好的工作控制，容关注部门专业，忽略整体品种比较单一、生产技易采取大规模生产活动，权目标各部门意见很难一致，术发展变化缓慢、外部力高度集中，便于控制。协调困难。环境比较稳定的企业。总经理人事部财务部采购部……招聘培训会计出纳采购仓储Page27of65直线+职能型组织结构优点缺点适用范围既保持了直线型结构集中属于典型的集权制结构，下级适用于规模中等的企业统一指挥的优点，又吸收缺乏鼻炎的自主权。职能部门了职能型结构的分工细密、之间的横向联系较差需要多部注重专业化管理的长处。门合作的项目难确定责任归属。容易产生权力纠纷总经理人力资源部部财务部销售部……车间主任车间主任部质量室部材料室部组长部组长部组长部Page28of65事业部制组织结构优点缺点适用范围分权管理改善了决策，利润和产量具各事业部利益的独立性，容易组织规模较大体化，有利于调动各部门积极性，加滋长本位主义，增加了费用开组织的产品和强了职能部门的合作。高层领导能从支。对公司总部的管理工作要提供的服务种日常事务中解脱出来，集中精力研究求较高，否则容易发生冲突。类繁多，组织企业战略，有利于企业长远发展。分散，不是集中于体。产品事业部型区域事业部型总经理人事部财务部品牌传播部……甲产品事业部乙产品事业部人事部销售部采购部技术部销售部采购部A工厂B工厂C工厂D工厂Page29of65矩阵式组织结构优点缺点适用范围纵横交错，有利协作，发挥成员来自不同的部门，难管涉及面广的临时性工个体优势，集众之长，利于双重责任的先天缺陷，临时程项目或阶段管理改交流，提升员工综合能力。感强，影响情绪。革任务。总经理人力资源部财务部采购部……A产品部B产品部C产品部Page30of65体现战略布局利于目标分解体现内部流程？？？？高效的组织结构Page31of65公司组织架构体现业务流程案例一：××服饰公司组织架构图总经理人力资源部行政后勤部支持部门财务部会计出纳核算业务流程iuche研发采购生产质检仓储物流营销执行部门上海设计部杭州设计部工艺部采购部车间一车间二车间三车间四车间五车间六品质管理部仓储部物流销售部市场部分公司终端Page32of65作业2:基于流程的公司组织结构支持部门流程执行部门Page33of65作业三：部门组织架构部门组织架构Page34of65岗位职责+KPI关键绩效指标Page35of65岗位是否合理？Page36of65岗位确定工具▌为实现企业战略目标，每个部门需要什么岗位？“客户”是谁？需求导向“客户”的核心需求是什么？最大价值用什么服务满足需求？明确岗位投入哪些资源和成本？以岗定人Page37of65▌行政后勤部岗位确定方法客户是谁？所有公司内部的员工办公环境整洁、干净客户的核办公氛围轻松、和谐、安全心需求？办公高效、便利、信息通畅为满足核心保洁、IT、复印、快递、需求，需提供什么样的传真、预定、打印、接送、保安服务？保洁员、IT工程人力资源师、司机、保安、需要投入什前台/文员么样的资源和成本？成本办公费用Page38of65岗位确定工作练习▌为实现企业战略目标，每个部门需要什么岗位？“客户”是谁？需求导向“客户”的核心需求是什么？最大价值用什么服务满足需求？明确岗位投入哪些资源和成本？以岗定人Page39of65关键职责确定工具该岗位对企业的核心价值是什么？通过哪几个方面实现？具体做什么？举例：客户服务岗位关键职责该岗位对企提升客户满意度，业的核心价促进客户持续购买值是什么？客户满意度客户销售通过哪几个管理需求分析支持方面是实现？具体做什么？售后服务客户档案管理产品示范演示投诉处理产品销售统计分析销售材料准备定期满意度调研客户需要调研分析Page40of65关键绩效指标-KPI关键绩效指标大多存在于过程流程中：Page41of65目标≠关键指标Page42of65▌关键指标从何而来关键指标第一步明确的战略目标第二部高效的组织架构第三步合理的岗位设置第四步清晰的岗位职责Page43of65▌建立绩效指标的工具营业额/利润产品合格率产品产量客户满意度拜访客户的数量废品率市场开拓数量客户退货率…………数量质量成本时间实际费用和预算比时间接点支出费用额度效率库存数量…………Page44of65财务部岗位：财务总监KPI关键绩效指标净利润率90%员工投诉率10%岗位：财务总监KPI指标1KPI指标2KPI指标3权重评估标准数据来源计算公式评估周期评估人与薪酬关系关键岗位职责公司预算控制与管理资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理Page45of65▌财务部其他岗位岗位关键职责KPI指标公司账目管理编制会计凭证会计应收/应付账款管理各类费用支出审核公司现金管理银行对账出纳公司费用复核与报销客户信用度管理成本审核成本供应商信誉考核核算制定成本与费用控制管理措施并监督实施Page46of65总结公司战略目标转化为公司KPI维度战略目标衡量指标（KPI）财务客户内部流程学习成长Page47of65公司KPI指标分解并转化成部门KPI指标维度公司KPI公司分解到部门KPI销售部生产部科研所采购部财务部品管部行政部…财务客户内部流程学习成长Page48of654*8绩效管理执行系统Page49of65▌什么是企业4*8绩效管理执行系统4大步骤*8大部门Page50of651Page51of652Page52of6534Page53of65第一步：制定明确的目标[要点]量化单位层层分解●按时间分●按部门分●按人头分●按产品分●按区域分●按客户分●按淡旺季分Page54of65制定绩效目标的七大关键▌制定目标的七大关键之一量化：做世界级大企业！Page55of65制定绩效目标的四大方法▌制定目标的四大方法之一参考过去数据▌制定目标的四大方法之二参考行业增长率▌制定目标的四大方法之三标杆基准法差异指标A公司B公司C公司基准公司本公司Page56of65锁定标准目标量化层层细分责任到人双方认可目标明确了，绩效管理就成功了一半！Page57of65目标结构举例Page58of65目标分解举例▌销售总监-销售目标销售部2010年全年目标责任人：销售总监目标2010年12月31日止，完成销售额10400万