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人力资源部员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责；强化和完善绩效管理系统是企业各管理部门的一项战略性任务。为什么要进行绩效管理/绩效考核？一、没有考核就没有监督管理，没有人过问的工作会流于形式。二、对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。三、对员工有一个客观的评价，通过公平、公正的数据和事实来说明员工的能力和业绩。四、提高工作绩效，及时了解任何员工、每一项工作的每一个环节，实现工作过程的有效控制。什么是绩效管理？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理首先是管理，不是某一个部门的职责和“专利”。绩效管理的目标：1•充分调动员工积极性，确保企业战略目标的达成。2•帮助企业吸引、留住、培养人才，做到人尽其才。3•明确企业、部门、员工的工作目标与发展方向，指引企业、部门、员工的行为。什么是绩效考核？绩效考核是企业为了实现生产经营的目的，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核体系设计的步骤：开展工作分析列出绩效指标库设定目标值要求找出关键绩效指标推行绩效考核形成绩效考核制度将绩效考核结果与奖惩相结合设计绩效考核表绩效管理与绩效考核的区别与联系：1.绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。2.绩效考核的目的是测评成绩或成果。3.绩效考核是绩效管理的一种手段，是实现优质高效绩效管理的基础。1.考核的数据来源：战略层面、公司层面、部门/团队/班组层面、岗位/员工层面，每一层面都要就具体细节讨论。2.具体实施层面：在实施过程中，分部门/小组进行；要把不合理的项目记录下来，并进行跟踪完善。3.实施的时间：在实施过程中，各层面应有共同的观念，必须保证有一定的时间给予缓冲、总结；还要做出预案，应对实施过程中的突发问题。4.总结、修正阶段：实施3～6个月，进行修正、修改，集中意见进行再讨论，再实施，再修正。5.等各个部门实施达到效果后，再全面展开，整个考核才算完成。一、准备阶段：1.明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，明确“谁来考评，考评谁”。2.根据绩效考评的对象，正确选择考评方法，组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评（应充分考虑管理成本、工作实用性、工作适用性）。3.根据考评的具体方法，提出各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确“考评什么，如何进行衡量和评价”。4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。绩效管理的流程二、实施阶段：1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。①目标第一；②计划第二；③监督第三；④指导第四；⑤评估第五。2.收集信息并注意资料的积累：①所采集的资料尽可能以文字的形式证明所有的行为。②所采集的资料应说明是一手材料还是间接材料。③详细记录时间发生的时间、地点，以及参与者。④在描述员工行为时，应对过程、环境、结果说明。⑤考评应以文字描述记录为依据，保证考评质量。绩效管理的流程三、考评阶段：1.考评的准确性。①考评标准缺乏客观性和准确性；②考评者不能坚持原则，随心所欲；③观察不全面，记录不准确；④行政程序不合理不完善；⑤信息不对称，资料数据不准确。2.考评的公正性。3.考评结果的反馈方式。4.考评使用表格的再检验。①考评指标的相关性检验；②考评标准准确性检验；③考评表格的复杂简易程度检验。5.考评方法的再审核。绩效管理的流程四、总结阶段：1.各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明。2.针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织存在的问题，写出具体详尽的分析报告。3.制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。4.汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。绩效管理的流程五、应用开发阶段：1.重视绩效考评者绩效管理能力的开发（导演）。2.被考评者的绩效开发（主角）。3.绩效管理系统的开发。4.企业组织的绩效开发。绩效管理的流程绩效考核指标设计企业考核指标需根据绩效目标和关键业绩行为来设立，采用自上而下的方式进行分解、细化、量化，让广大员工、管理者共同参与，最终达成目标承诺。指标体系设计程序：开始企业目标分解量化编修企业级关键考核指标草案编修部门级关键考核指标草案编修岗位级关键考核指标草案构建企业考核指标体系指标修正及体系运行结束自上而下设定绩效指标高层管理人员与各部门负责人协商制定部门负责人与部门相关人员协商，获得支持，达成承诺高层管理人员与各部门负责人协商制定共同沟通协商机制上级复核员工申诉考核小组审查审核HR部门检查审核考核过程及结果绩效考核评价表新旧对照：1.表头4.指标类型2.主体3.评分及数据来源6.考核标准及评分标准5.权重绩效考核评价表新旧对照：7.增加了“各子公司评价”绩效考核评价表新旧对照：8.去掉了“小组考评意见”9.表头略有变动，更简洁10.增加了相关领导审批确定关键业绩行为设定考核指标设定指标考核周期明确指标数据来源设计考核指标权重确定考核评分标准制作考核指标表考核指标设计步骤1.考核指标的选取：（1）定量（量化）指标：侧重于考核工作的结果。优点：目标明确、标准清晰、便于执行。缺点：确定科学量化考核指标难度较大。制定方法：为确保定量考核结果的客观公正性，企业在实施定量考核工作时，应尽量采取民主的方式确定量化考核指标，并根据客观情况的变化，不断修改完善。（2）定性（非量化）指标：侧重于考核工作的过程。定性考核的缺点：1.考核条件过于简单、笼统。2.缺乏科学性和可操作性。3.容易导致考评者凭主观印象打分。4.考核结果无法真实反映被考评者的实际业绩情况。解决办法：1.尽量将定性指标细化为多个可考核的方面。2.针对可考核维度，制定明确的考核标准。在制定考核指标的过程中，不应盲目追求指标的量化，而应根据实际情况，以定性指标为主，把定量与定性指标相结合，进而实现对职能部门绩效全面、客观、准确地衡量。2.考核指标的权重设计：权重，即绩效考核指标在评估体系中的重要性或绩效评估标准在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中的重要性的体现。每个考核指标相对于不同的评估对象来说，都有不同的地位和作用。设定权重的依据：1.不同的测评主体；2.不同的测评目的。如何检验KPI（KeyPerformanceIndicator）？1.指标的正式名称是什么？2.指标的准确定义是什么？3.设立指标的直接目的何在？4.围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？5.由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？6.所需要的数据从何而来？7.计算数据的主要数学公式是什么？8.统计的周期是什么？9.哪个部门或岗位负责数据的审核？10.指标用什么样的形式来表达？•以战略目标和经营重点为导向要点一•各指标或目标权重比例应该呈现差异性，避免平均主义要点二•应根据实际情况的变化而变化，如企业不同的发展阶段、市场的季节性、资源供给的变化性等要点三岗位考核标准设计岗位考核标准确定的程序1.排列部门工作2.确定工作所需的知识、技能3.确定个人工作4.确定工作职能等级5.确定职务职能等级标准6.形成职务职能手册7.确定职工的职务、职能标准岗位考核标准设计的要求制定的标准须具体制定的标准应适度标准应当是可以改变的标准应当有时间的限制制定的标准必须具体，不能模棱两可。如：短文发表数量不少于3篇；人均培训成本控制在3000元以内标准太低，考核就失去了意义或作用；标准太高，组织成员无论怎么努力，都无法达到目标，考核同样会没有效果。考核标准应该是经过努力可以达到的，才会有激励作用在必要的时候应做好评估并略加改变标准应该是针对某一时段而制定的，同时为获取比较准确的考核效果提供了便利示例：三个缺点：①数据来源于多个部门，同一指标由多个部门评价，工作重复，责任不清。②大部分工作指标为自评指标，使考核的全过程缺少信度。③“团队领导合作能力”在指标体系中被描述为：“所辖部门每月应‘按要求’及时上报‘相关报表、资料和数据等’，不得不报、迟报”，与指标定义不符，且相关部门无从考核。123绩效考核结果评定1.优秀员工评定：员工、培训师、业务员、突出贡献人。2.优秀团队评定：优秀部门、班组、项目组等。3.绩效奖金评定：月度、年中、年终奖等。4.其他事项评定：如技术开发奖、成本节约奖、提案奖励等。一、企业级考核体系设计二、部门级考核体系设计三、员工级考核体系设计1.企业考核体系核心内容：（1）绩效考核指标的筛选与设计；（2）绩效考核流程设计；（3）绩效考核争端解决；（4）操作管理细则设计；（5）绩效考核相关配套制度等。2.企业考核指标设计程序：愿景价值观使命目标1跻身世界500强目标4赢得适当利润目标3建立高品牌知名度目标2做本行业重要供应商策略与手段增强生产能力提高销售业绩策略与手段确保新兴市场份额建立完善的营销网络策略与手段增强生产能力提高销售业绩策略与手段增强生产能力提高销售业绩生产总产量销售收入生产计划完成率销售额市场占有率销售毛利率广告占有率品牌发展指数品牌预购率单位生产成本有效工时利用率产能利用率3.企业绩效考核体系设计原则：（1）目标一致性：保证企业经营目标、战略、方针的达成，适用于企业的长远发展。（2）反映组织特性：准确反映企业资源的优劣势、面临的市场状况、正确引导组织和员工的行为。（3）可接受：能够反映全员的共同意识，尽可能得到使用者的认同。（4）应变性：对内外部环境的变化及时作出反应，并积极作出相应的调整。二、部门级考核体系设计分析企业级关键绩效考核指标发布部门级考核量化指标体系确定部门考核指标及考核负责人收集分析部门考核的相关信息分析部门情况，确定部门考核指标项目运用SWOT法分析部门工作负荷能力分析内部协作关系，保证指标可行、有效与其他部门或企业进行沟通协商考核指标量化，设计权重、目标值等得到部门员工的认可与承诺开始结束1234①企业级考核指标、部门工作目标、部门组织结构与人员编制、部门职能、部门关键业务、考核重点、部门资源、上级部门或领导的要求等。②负责人对部门职能、工作流程进行分析，对部门完成任务的能力进行评估，确定KPI。③如部门考核指标涉及其他部门或公司，需与其进行沟通协商，部门考核指标需反映协调结果。④本部门对绩效考核指标进行量化，根据目标和领导的要求设计各项考核指标的权重、目标值、考核评估标准。部门绩效指标设立的要求：1.需要在充分了解和认识企业战略经营目标、企业级绩效目标的基础上进行设定，并与其保持一致。2.分解出的部门绩效指标是该部门年度工作重点和主要考核标准。3.部门绩效指标应在部门负责人与部门员工进行充分沟通协商的基础上设定，使部门与员工实现目标统一。4.部门绩效目标值不宜过高或过低，以免产生不利影响。三、员工级考核体系设计员工考核评估的内容：1.工作业绩评估：主要是对员工在特定时间内所获得的工作成果或履行职务的结果进行评估，包括数量、质量、效率、改进与创新。2.工作能力评估：是对员工工作中所表现出来的能力进行评估，如：专业知识、技能技术、工作经验、身体素质等。3.工作态度评估：对员工工作中的行为倾向所进行的评估，如：纪律性、积极性、协调性、责任感、自我开发愿望等。不同类别人员的考核方法与相关说明：管理人员承担计划、组织、领导、控制职责，从事规划、策划、决策等工作，工作的具体内容不易描述1.无法直接为企业创造利润和价值，无法用效益考核2.难以制定具体的标准评价其工作业绩3.任务可能很快被完成，不便于观察和