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第六讲绩效考核技术第六讲战略性绩效管理第九章基于目标管理的绩效考核第十章基于KPI的绩效考核第十一章基于BSC的绩效考核第3页第九章基于目标管理的绩效考核目标管理概述目标制定与分解对策制定与分解目标与对策的层层展开第4页学习目标1、理解目标的意义2、了解目标管理的基本思想3、掌握目标如何制定和分解的方法4、掌握实施目标的对策如何制定的方法5、了解如何将目标和对策层层展开第5页第九章基于目标管理的绩效考核目标管理概述目标制定与分解实施目标的对策制定目标与对策的层层展开第6页班级人数第二次成绩超过第一次10厘米人数对第二次成绩感到满意的人数A班602624B班60103关于目标的实验1发现：明确的目标可以促进绩效提升，并产生成就感第7页所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！关于目标的实验2第8页每一项工作，都必须为达到总目标而展开。并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。高层确定了组织目标后，必须对其进行有效的分解，转变为各部门各岗位的子目标，管理者依据子目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。目标管理（ManagementByObjective）的起源第9页目标管理的概念所谓目标管理，就是组织中上级和下级一起协商，设定组织的目标；然后将组织目标分解，协商设定部门和员工的目标；并把这些目标作为组织日常运作和绩效考核的标准，以促进组织目标的实现；在实现目标的过程中，一方面上级要充分放权，调动员工的积极性，让目标驱动和引导员工自我管理，另一方面要对员工工作进行检查和跟进，提供适当的辅导支持，以促进员工的成长；最后，对组织目标和员工目标完成情况进行考核和奖惩，以达到促进组织目标实现和员工成长的目的。我要飞得更高…第10页目标管理的基本过程1.根据战略，设定组织目标2.组织目标分解到部门和员工3.制定实现目标的对策（路径和方法）4.为对策实施配备资源5.形成上下整合横向协同的目标/对策体系6.签订目标责任书7.目标实施过程跟进8.进行绩效考核整合性管理方法，不是孤立发挥作用第11页•经理：小李，公司最近业务比较多，接了不少项目，大家都比较忙，有些事情顾不过来，你看看有没有时间来接一两个呢？•小李：可以啊经理，需要我做些什么呢？•经理：这样吧，我知道你对外贸很在行，这里正好有个关于进出口的项目，我觉得很适合你。你可以先简单看一下。•小李：（翻阅文件）经理，我觉得我可以完成。•经理：这样，我给你三周的时间吧这个项目完成，期间的必要花费你可以直接向财务部报销。另外，我让你们部门的小赵协助你，完成后我也会给你安排假期的。你看可以吗？•小李：好的，我一定按时完成任务，放心吧。•经理：那你下周一做出项目方案和计划给我看看。•小李：好的。目标设置示例达成共识增进感情促进行动第12页第九章基于目标管理的绩效考核目标管理概述目标制定与分解对策制定与分解目标与对策的层层展开第13页组织层面目标的设定：中长期目标•中长期目标用一句话概括中长期年度季度月度周组织目标目标目标部门目标目标目标目标员工目标目标目标目标目标第14页组织年度目标的设定•组织目标应覆盖关键结果领域企业目标赢利能力客户满意竞争地位技术领先员工发展运作高效•大力拓展市场，国内市场占有率目标必达23%，挑战25%•突破国际市场，海外销售占比目标必达20%，挑战25%•改善产品结构，民品销售占比目标必达70%，挑战80%•生产布局优化，实现销地产，竣工投产生产基地目标必达3家•提升员工队伍战斗力，任职资格达标率目标必达60%，挑战65%•提升盈利能力，净资产利润率目标：必达11%，挑战13%第15页如何凭智慧取胜？第16页目标分解的作用•目标分解有助于组织目标的实现•千斤重担大家跳，人人头上有指标大目标小目标小目标小目标第17页组织目标分解的方法第18页组织目标分解示例总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）A生产部降低制造成本5%（节省2亿元）B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元B厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元B科长节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元A科长改善锅炉节省燃料费用0.3亿元第19页销售目标分解示例目标目标细分10年实绩（吨）11年目标（吨）时间进度123456789101112A产品营业额国内市场老客户550600国际市场老客户400510国内市场新客户0140国际市场新客户050B产品营业额国内市场老客户350360国际市场老客户1515国内市场新客户020国际市场新客户05C产品营业额国内市场老客户510700国际市场老客户530国内市场新客户0150国际市场新客户070第20页关注目标的横向协同•目标的横向协同，指组织目标纵向分解到各个部门后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联、方向一致，以及相互支持和配合。•横向各部门之间的目标要形成合理的支撑和衔接关系，避免横向的冲突和碰撞。•例如：品质部的目标是提高品质，需要生产部门、采购部门的协同。第21页需求传递不明确的描述明确的描述市场部-生产部改进包装全年包装到店破损率降低至0.1%市场部-人力资源部全员品牌意识培养9月30日前完成全员品牌意识培训，85%以上通过考核生产部-人力资源部提升人员满意度完成食堂就餐环境改善，食堂餐桌干净无杂物，地板干爽市场部-研发部改进产品质量在衣服不清洗条件下，洗衣粉香味持续3天基于横向协作需求制定目标第22页第九章基于目标管理的绩效考核目标管理概述目标制定与分解对策制定与分解目标与对策的层层展开第23页？为什么城市烧光了？提高质量提高质量提高质量？？注意防火注意防火注意防火传声筒第24页从关注目标到关注对策•10000=2000+2000+2000+2000+2000？•简单的目标管理目标•降低成本10%•销售额10亿元•品质提升•有效的目标管理目标对策•降低成本10%1、现场改善、生产合理化2、品质强化，减少返工•销售额10亿元1、拓展新市场2、增加新产品开发3、降价促销•品质提升1、实施TQM2、推进品管圈活动第25页目标缺失对策支撑的后果保险业务员的故事第26页案例：没有对策支撑的目标保险业务员“老总，我的目标是想在一年内赚100万!老总“哦，你怎么完成这个目标?”保险业务员只要我努力，就一定能达成。老总“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。每天8300元业绩，既要拜访多少客户?”保险业务员“大概要50个人。”老总“一天要50人，一个月要1500人;一年呢?就需要拜访18000个客户。老总“你现在有没有18000个客户?”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢?”他说：“至少20分钟。”老总：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到?”业务员：“懂了。目标不是凭空想象的，需要凭可行的行动计划而定。”第27页对策与目标的区分目标张三的对策李四的对策自有品牌销售额突破2亿元1、国内市场突破1.5亿元2、国际市场突破0.5亿元1、拓展国内外销售渠道2、提供自有品牌的知名度QCC活动参与率提高至70%1、生产部门参与率提高到85%2、非生产部门参与率提高到50%1、增加QCC教育训练2、设立QCC活动奖励机制3、将各部门主管参与QCC纳入考核第28页如何制定对策？•针对每个目标，制定3-5条对策，不能仅有一条对策，或者罗列十多条对策•对策必要时需要分解为二级或三级对策，以便于实施•对策需要明确实施的时间•对策需要落实责任人•对策需要落实资源配备第29页对策制定示例•优化产品设计方案；•建立物料定额，降低物料消耗；•实行计件工资，降低人工成本；•强化费用分析和过程控制，全面控制各项费用•定期对设备进行检修、大修；•做好设备日常保养；•提高维修人员的维修技能，使其掌握修理新技术以缩短抢修时间；•确保备品备件的质量和库存量•抓好设备使用人员的技术培训第30页对策实施步骤预计完成日期实际完成日期责任人资源需求2.1.人力盘点与精减2.1.1.各部门岗位职责分析03/152.1.2.各部门人力盘点03/312.1.3.依岗位职责定岗定员04/152.1.4.直接人员岗位需求统计分析03/312.1.5.直接人员人力盘点04/152.1.6.依岗位定岗定员，依计划提需求持续2.2.办公费用控制2.2.1.部门费用编码确定01/312.2.2.办公文具供应商报价比较02/152.2.3.选用优质优价供应商03/312.2.4.每月费用统计与分析持续2.2.5.部门费用管控持续对策的细化第31页对策要明确资源配置•对策要与预算挂钩目标一级对策二级对策责任部门起止时间人财物预算与协作需求产能利用率上升至95%8月份完成A设备改造2月份完成改造立项设备部3月份完成改造设计设备部5月份完成设备到货采购部7月份完成设备安装调试设备部8月份完成生产移交设备部减少设备停机时间，由原来的20%降低至8%三级保养：100%生产部二级保养：95%按时完成设备部一级保养：80%按时完成设备部备品备件及时到货率：90%采购部……第32页采用各种办法制定对策•SWOT分析法•群策群力研讨法•专家直觉法•问卷调查法第33页SWOT对策制定法•外部环境分析—对组织所处宏观环境、行业环境及市场竞争环境进行分析，找到机会和威胁•内部能力分析—对组织现有资源和能力进行分析，找到自身的优势和劣势•形成对策—将组织优势、劣势、机会、威胁进行综合分析，形成各种对策•筛选对策—对所有对策进行评估和筛选，选择出合适的对策第34页Strength优势Opportunity机会Weakness劣势Threat威胁内部分析•S1：帝室之胄•S2：信仪著于四海•S3：总揽英雄•S4：思贤若渴•O1：天下豪杰并起•O2：荆州非其主不能守•03：亮夜观天象，刘表不久人世•O3：益州刘璋暗弱，非立业之主，智能之士思得明君•T1：今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯•T2：孙权据有江东，已历三世，国险而民附外部分析•W1：无曹操百万之众•W2：无孙权江东之地刘备兴复汉室的SWOT综合分析第35页员工流失率解决对策—采取集体研讨法序号流失的主要原因解决对策责任人完成时间1A9月30日6月30日12月30日2BC8月30日8月30日8月30日7月30日8月30日3厂部即时各级主管/班组长立即D每月1次。所有员工即时4A/车间主任即时各车间主任6月30日A即时5各车间主任/值班长/班组长即时各车间主任即时A即时第36页第九章基于目标管理的绩效考核目标管理概述目标制定与分解实施目标的对策制定目标与对策的层层展开第37页37目标/对策管理卡基本内容目标1.新产品开发项目20件/年2.新产品不良率降到0.5％以下3.欧洲市场营业额为亿，总营业额为亿对策1.1增加研发专业人员，引进Auto－CAD以增强新产品开发能力1.2加强欧洲市场的调查研究2.1加强自主管理，全力推动作业改善2.1落实制程管制，并进行制程信息化建设3.1增强欧洲销售渠道，并寻找合作伙伴3.2提升公司的国际贸易人才，以及销售人员的营销能力第38页目标/对策管理卡示例事业部目标目标值达成期限对策对策编号负责人衡量指标/工作标准进度项目专案资源配备Q1Q2Q3Q4XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX张三XXXXXXXXXXXXXXX李四XXXXXXXXXXXXXXX王五XXX