6-绩效考核技术(2)

第六讲战略性绩效管理第九章基于目标管理的绩效考核第十章基于KPI的绩效考核第十一章基于BSC的绩效考核第2页第十章基于KPI的绩效考核KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用第3页学习目标1、了解KPI的核心思想和内容2、掌握KPI指标的设计方法3、掌握KPI指标的分解方法第4页KPI的基本概念关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）：是由组织战略经过层层分解而产生的一系列量化指标，用来衡量组织战略执行效果。KPI就是工作的“多、快、好、省”，是工作效率和效果的体现。KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率第5页KPI考核的特点量化：“如果你不能度量他，你就不能管理它”简化：“20/80法则”稳定性变动性第6页KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入KPI是业务管控的仪表盘第7页中国企业需要大力推进KPI体系建立•KPI指标大多来自哪些部门？•KPI体系建立需要具有相当的管理基础•什么时间建立KPI体系？第8页第十章基于KPI的绩效考核KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用第9页制定KPI的方法——关键成功因素分析法关键成功因素2关键成功因素1关键成功要素4关键成功因素3绩效要素1绩效要素2KPI指标YKPI指标XKPI维度1.识别关键成功因素（CSF）2.CSF分解细化为关键绩效要素3.基于CSF或绩效要素，制定公司KPI指标并筛选取舍4.公司KPI分解到部门、岗位KPI5.定义KPI并形成指标词典6.选择KPI指标组合，明确KPI绩效标准，纳入绩效考核战略目标第10页1、识别关键成功因素CSF关键成功因素CSF的定义：在企业经营中，存在着多个变量影响组织目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的，是决定组织运作的关键变量，这就是关键成功因素。关键成功因素是对组织运作起决定作用的某些要素的定性描述。组织层面的关键成功因素一般为5-8个之间关键成功因素可以回答下列问题：做好哪几个方面的事，我们就成功了？要实现组织目标，哪些方面是不可或缺的？要实现组织目标，我们必须在哪些方面表现出色？要实现组织目标，我们需要做什么？第11页利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一数二关键成功因素举例客户满意快速响应利润增长优秀团队优良品质卓越经营第12页利润与成长技术创新精益生产组织建设客户服务市场领先数一数二利润资产管理新产品开发核心技术的地位国产化质量控制成本控制交货市场份额销售网络开拓响应速度服务质量主动服务良好工作氛围员工开发2、CSF分解为关键绩效要素鱼骨图运用品牌建设识别关键绩效要素，通常需要思考几个问题：该关键成功因素包括哪几个方面的内容？如何保证在这个CSF上获得成功？达成CSF的关键措施和手段是什么？达成CSF的标准是什么？第13页常见的关键绩效要素与技术相关的关键成功因素技术研究能力改进产品工艺和制造过程的能力产品革新能力在既定技术上的专有技能快速推出新产品与制造相关的关键成功因素低成本生产效率固定资产很高的利用率销地产生产布局能供获得足够的熟练劳动力劳动生产率提高质量水平高第14页常见的关键绩效要素与营销相关的关键成功因素强大的批发分销商/特约经销商网络熟练运用电子商务送货速度快礼貌的客户服务产品线和可供选择的产品很宽推销技巧有吸引力的款式或包装客户保修和保险精准的广告第15页市场领先精益生产3、确定关键绩效指标质量控制成本交货市场份额销售网络开拓准时交货率来料合格率直通率单位产品成本降低率目标市场占有率销售增长率销售计划完成率贷款回收率专卖店数量第16页公司KPI的筛选取舍该指标是否具有重要性重要性是指对公司总体总体目标的影响程度需要注意，在不同的发展阶段，同一指标的重要性可能不同该指标是否具有可操作性即指标须有明确的定义和计算方法，易于获取数据该指标是否具有可控性指标是相关责任人控制范围内的，而不是该责任人不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标该指标是否具有关联性指标之间是有机统一的，互相之间没有重大冲突第17页形成公司级KPI关键成功因素关键绩效要素公司级关键绩效指标客户服务响应速度客户问题及时答复率服务站的数量服务质量客户满意度返修率利润与成长利润销售利润率净资产利润率资产管理资产负债率存货周转率组织建设良好的工作环境员工满意度核心员工流失率人才开发员工培训时间任职资格达标率第18页建立公司级KPI词典，形成ＫＰＩ指标库CSF关键绩效要素公司级KPI指标定义计算公式考核周期精益生产质量控制物料检测合格率直通率制造成本单位产品成本及时交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率海外市场拓展海外市场销售额品牌影响力品牌美誉度销售网络开拓销售额专卖店数量技术创新新产品开发产品开发计划完成率产品开发周期国产化零部件国产化率核心技术储备自主专利数第19页KPI定义公式衡量频率数据来源提供者提供时间数据负责人招聘及时率招聘需求总人数与及时到位试用人数的比较（管理、技术类20天；工人10天为及时）及时率（%）=及时招聘人数÷总需求招聘人数*100月人员需求登记表、招聘结果统计表绩效统计员每月3日HR经理试用转正率试用后转正的人数与本期总试用人数之比试用转正率(%)=转正人数÷总试用人数*100月试用人员情况统计表绩效统计员每月3日HR经理****KPI要进行定义，形成指标词典第20页治病的ＣＳＦ分解控制烟酒减肥积极治疗良好生活习惯治四高定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝浓茶减少吸烟合理安排工作第21页治病的KPI控制烟酒减肥积极治疗生活习惯治四高没有定时吃药的次数体重减至130斤以下每天按时12点之前睡觉晚上只吃水果次数饭后散步30分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量每周吃油腻食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数晚上不吃饱的次数尿酸、血糖指标心脏功能指标第22页第十章基于KPI的绩效考核KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用第23页A部门B部门C部门E部门产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标C部门的KPIKPI分解：企业到部门、岗位X岗位Y岗位Z岗位a)指标b)指标c)指标d)指标e)指标Y岗位的KPIC部门的KPI第24页KPI指标分解方法直接落实法数量分解法因素分解法指标生产部HR采购部销售部销售收入△单位产品成本△员工满意度△指标一部二部三部四部销售收入销售费用第25页KPI举例交货及时率采购及时生产及时发货配送及时二级因素计划排产合理产品质量好设备状况好工艺稳定工人操作到位一级因素责任人采购经理制造部经理储运部经理KPI成套及时率生产计划达成率物流配送及时率责任人KPI质量合格率设备完好率工艺变更次数计划主管车间主任设备主管工艺主管HR/车间主任计划变更次数熟练工人比例培训时间第26页KPI举例第27页降低生产成本影响因素或对策举措指标责任人配合产品技术部开展老产品改造工时或产量定额全面、合理车间合理定岗定编机物料消耗、低值易耗品等费用控制加强设备管理，控制设备维修成本生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善老产品改进个数车间主任车间主任工时定额准确率定员符合率生产部消耗目标降低达成率车间主任/各班组长设备维修成本达成率车间主任/设备维修班长物流规划通过及时性车间主任设备完好率车间主任/班组长工艺检查符合率加强质量管理，降低内部质量损失班组质量损失成本车间主任/班组长物流改善计划完成率车间主任/设备维修班长KPI举例第28页第十章基于KPI的绩效考核KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用第29页KPI的来源公司战略部门职责、流程岗位职责、流程企业KPI部门KPI员工KPIKPI分解KPI分解组织KPI指标库KPIsKPIp第30页部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率客户服务指标投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率KPI指标（示例）第31页第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述战略地图的构建平衡计分卡的构建第32页学习目标1、了解平衡计分卡的起源、发展和运用情况2、了解战略地图的构建方法3、了解平衡计分卡的构建方法第33页平衡计分卡的起源罗伯特·卡普兰（BalancedScoreCard，BSC）戴维·诺顿第34页平衡计分卡的演变第35页平衡计分卡的运用•《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75年（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。•调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。•《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。•全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。•中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）第36页平衡计分卡的一个核心理念：平衡长期短期财务非财务内部外部结果驱动学习成长如何建设核心能力？内部运营如何赢得竞争优势？客户层面如何获取客户满意？财务如何实现组织价值？第37页平衡计分卡的两个核心工具•平衡计分卡是一个全面的战略执行工具，它帮助组织从四个因果驱动的维度来描述战略，并将组织战略转化为目标、指标和具体行动，从而驱动组织绩效的实现。战略地图平衡计分卡学习成长内部运营客户财务资源计划行动方案目标值指标平衡第38页第十一章基于BSC的绩效考核平衡计分卡概述战略地图的构建平衡计分卡的构建第39页从四个维度描述战略目标，以及目标之间驱动关系财务客户内部流程学习成长员工技能生产周期缩短质量可靠准时供货客户满意度利润增长根基树干树叶果实战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系第40页财务层面增加长期股东收益生产力提高战略利润增长战略优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值•降低现金支出•减少次品率•管理现有资产生产能力•寻找新利润来源：新产品、新客户、新市场•提高现有客户的盈利性第41页客户层面：客户关注什么？价格质量时间服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征客户关系形象第42页提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商一贯的高质量快速的采购成本最低产品领先全面客户解决方案突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务高性能产品首先进入市场新细分市场渗透为客户提供全面的解决方案客户生命周期盈利性客户保持率每位客户的产品和服务数量已提供方案的质量针对不同的价值主张，客户层面目标也不同第43页内部流程层面创新流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务生产和交付产品/服务的流程1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.增长客户业务提高客户价值的流程1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向市场创造新产品/服务的流程1.环境业绩2.安全和健康业绩3.员工雇用4.社区投资改善社区和环境的流程第44页学习与成长层面：三种无形资产人力资本信息资本组织资本1.知识2.技能执行战略所需的知识、技能和才干等有用性（战略能力