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上海华彩管理咨询有限公司机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制浙江瑞明节能门窗有限公司绩效管理方案2绩效管理不是单纯的考核•绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查和结果确认，绩效管理作为一个连续的过程，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的不断提升目前的绩效水平绩效改善的潜力或目标改善措施时间效率质量成本绩效考核：特别注重精确衡量现状与目标之间的差距绩效管理：特别注重如何进行有效的绩效改善和提升实施绩效管理对公司及个人意义重大•明确公司对自身的期望•清楚地了解如何提高实现目标所需的能力•获得绩效辅导与反馈的机会•获得合理回报和发展提高的机会•是公司战略实施的载体•是构建和强化公司文化的工具•是公司内价值分配的基础•是提升管理水平的有效手段•提高各级管理者的管理水平•暴露公司存在的问题对公司的意义对个人的意义从公司战略出发建立起瑞明的绩效管理体系瑞明战略指标设定制度制定考核实施结果沟通考核应用体系调整•瑞明战略目标分解•部门、岗位指标匹配•部门、岗位目标设定•主体内容是相关的考核办法•由人力资源部牵头，组织员工绩效考核的实施•考核结束后，上级主管及时将考核结果与员工沟通•给予员工一定的反馈与申诉的时间•考核结果紧密的与员工的薪酬、晋升、轮岗以及职业发展联系在一起•年度考核结束后，由人力资源部牵头，听取各部门对绩效管理体系的意见，对公司考核体系进行评估与调整绩效管理大流程本方案将从三大方面建立瑞明公司的绩效管理体系科学地制订公司、部门和员工的考核指标；2.将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合；3.自上而下分层考核；4.通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计，使考核体现出更多的激励因素；5.通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程，使绩效考评成为一个促进员工不断自我发展和提升的过程目录一、瑞明公司绩效考核KPI指标体系二、瑞明公司绩效考核办法三、绩效考核的实施与后续工作公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标公司战略目标战略路径战略举措中国中高档门窗行业第一品牌差异化竞争策略性开拓区域市场•财务指标（略）•新产品开发数•专利申请数•新产品销售率•市场研究报告质量•客户投诉处理及时率•布点计划完成率•品牌策划方案质量•客户服务满意度•产品质量稳定率•及时交货率•应收款回收率•招聘成功率•关键岗位人才流失率•……整合经营模式低成本竞争加强研发加强营销加强品牌推广提高产能，改善生产管理加强财务管理加强HR管理和企业文化建设KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但不是所有考核指标都是有效或有价值的，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的而KPI的显著特点是•突出重点：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义）•可控：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）•有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大通常，KPI数量应控制在7-12个之间体系的建立必须关注三个问题数据必须是易得且易懂的理想情况下，数据可以直接从已有的数据库中得到，从而避免重复输入过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注同时会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的薪酬会受很大影响；权重太低将使员工放弃对相关工作的重视权重设置一般在5－30％之间计算方法必须是直接的使用的参数必须是量化或可量化的，即可将定性的数据转变成量化的结果易于得到数据简单并可量化权重设置适当不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标取得好的结果要从好的过程入手过程性KPI结果性KPI过程和原因目标和结果•新产品开发数•客户投诉处理及时率•及时交货率•关键岗位人才流失率•……•销售收入•净利润•投资回报率•……组织与员工的学习与成长内部运作效率市场竞争力与地位财务业绩对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置对公司来说要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权重进行调整对部门来说比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职能部门的非财务类指标权重大些•职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？•职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制•职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向指标权重指标定义/公式目标值考核标准考核信息来源考核周期1总产值10％总产值7500万元10×A/7500财务部年度2中高档门窗产值5％中高档门窗产值5×A/T财务部年度3销售收入5％销售收入7500万元5×A/7500财务部年度4新签合同金额10％新签合同金额10×A/T财务部年度5资金回笼率10％资金实际回笼额/资金应回笼额95％在95％（含）以上，得标准分；在95％以下，每少1％，扣2分，扣完为止（不足1％按1％计）财务部年度6出口创汇5％出口创汇150万美元5×A/150财务部年度7经销商销售额10％对经销商的销售额2500万元10×A/2500财务部年度8净利润5％净利润600万元5×A/600财务部年度9财务费用5％财务费用A/T在98-102％之内时得标准分，在98％以下，每少1％加1分；在102％以上，每多1％扣1分，扣完为止（不足1％按1％计）财务部年度T：目标（计划）值A：实际值（续）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期10制造费用5％制造费用同上财务部年度11管理费用5％管理费用同上财务部年度12销售费用5％销售费用同上财务部年度13生产成本5％生产成本同上财务部年度14专利申请达成率5％实际专利申请数目/计划专利申请数目100％5×A/T办公室年度15关键员工流失率5％关键员工流失数目/关键员工当年总数1％在1％之内，得标准分；在1％之外，每多流失1人，扣1.5分，扣完为止人力资源部年度16培训计划达成率5％实际培训时数/计划培训时数100％5×A/T，以标准分为上限人力资源部年度合计100%总分＝∑（得分×权重）工程部（安装公司）KPI序号KPI指标权重指标定义/公式目标评分标准考核信息来源考核周期1安装任务完成率20％实际安装平方数/需要安装的平方数100％每少3％之内，扣2分，扣完为止安装公司项目部月度2非门窗业务销售额15％非门窗业务销售额15×A/目标值安装公司会计月度3净利润15％净利润15×A/目标值瑞明公司财务部半年度4工程回款率15％实际工程回款数目/工程应回款数目95％大于95％，每增加5％之内，加2分；小于95％，每减少5％之内，扣2分瑞明公司财务部月度5工程巡检不合格次数10％质检部进行工程巡检时发现安装质量不合格的次数2每减少1次，加2分；每增加1次，扣3分，扣完为止瑞明公司质检部月度6工程安全事故次数5％在安装中由于己方原因造成的人身安全事故次数0出现一次，本项分数扣完安装公司项目部月度7采购成本达成率5％非门窗业务产值确定后，实际采购成本/计划采购成本95－105％在5％之内上下浮动，得标准分；在95％以下，每降低1％之内，加1分；在105％以上，每增加1％之内，扣1分，扣完为止安装公司会计月度8工程安装投诉次数5％由于安装质量、服务或其他原因造成的客户投诉的次数2每减少1次，加1分；每增加1次，扣1.5分，扣完为止安装公司项目部月度9客户投诉处理满意度10％客户对安装公司处理投诉的满意度85分向投诉客户发放调查问卷，以问卷统计平均分为准；每增减5分之内，相应增减2分。安装公司项目部月度合计总分＝∑（得分×权重）指标权重指标定义/公式目标评分标准考核信息来源考核周期1产值20%加工木料的产值20×A/T建材公司财务部月度2对外销售额8%加工木料的对外年销售额8×A/T建材公司财务部月度3利润15%全年净利润15×A/T建材公司财务部半年度4木料采购成本达成率7%木料实际平均采购成本/木料计划平均采购成本不大于105％小于100％，每减少5％之内，加2分；大于105％，每增加5％之内，扣3分建材公司财务部月度5管理费用达成率10%实际管理费用支出/计划管理费用支出95－105％在正负5％之内，得标准分；在正负5％之外，每5％之内扣1分，扣完为止建材公司财务部月度6市场研究工作进展5%《加工木料对外销售市场研究报告》的质量瑞明公司总经理根据评估研究报告的相关指标（另见）对研究报告作出评分建材公司总经理季度7出材率10%加工的木料成品方数/买进木料的总方数1％在1％之内，得标准分；在1％之外，每增加1％以内，扣2分，扣完为止建材公司生产部月度8生产安全事故次数5%生产中出现的较重大人身安全事故次数0出现一次，本项分数扣完建材公司生产部月度9交货延迟次数10%向瑞明公司供应加工木料的延迟次数1在1次之内，得标准分；在1次之外，每多1次，扣5分，扣完为止瑞明公司生产部月度10内部退货次数10%被瑞明公司退回加工木料的次数1在2次之内，得标准分；在2以上，每多1次，扣5分，扣完为止瑞明公司生产部季度合计100%总分＝∑（得分×权重）指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源1部门工作计划完成率15%已完成的工作项数/计划的工作总项数100%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%工作计划完成量在90%到100%之间，总分减去与之对应的分值的两倍；在80%到90%之间，总分减去与之对应分值的三倍；在80%以下此项为0分财务行政副总2融资计划完成率10%实际融资额/计划融资额100%100-100*（100%-A）90%≤A≤100%100-200*（100%-A）80%≤A≤90%工作计划完成量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在70%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在70%以下此项为0分财务行政副总3融资成本10%融资利息/融资额2%（参考值）100-1000*（A-20‰）*1020‰≤A≤30‰100-1000*（A-20‰）*20A≤20‰此处A的单位为‰融资成本每超过目标值1‰扣十分；每低于目标值1‰加20分；融资成本高于3%，此项为0分财务行政副总4年度预算的制定15%总经理对年度预算的准确性和及时性的评价100分通过评分表从报告上交及时性、材料准备的充分性、表格设计的实用性和易于操作性、表格汇总收集整理的及时性以及表格汇总收集、整理的及时性等方面进行评价（附表1）总经理5对公司各部门预算的执行情况的监督力度10%未超预算部门数/做预算部门总数100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%预算未超出部门在80%到100%之间，总分减去