720绩效管理

17200绩效管理2本次课程规划的特色之处•五个基本要素•学以致用与吸收转换的“培训效果追踪系统”•以学员为中心知识单操作单工作单案例单课业单–5个基本要素对教材缺一不可–现场课程效果与学以致用效果相结合后续沙龙研讨学以致用531计划3绩效管理为什么做不好4许多企业存在这样的症状：经营计划没有依据或者不知怎样操作；目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法；有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底；过分强调绩效管理手段,忽视考核目的;绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，3年的目标要10年才完成……5？根源是什么业绩管理的方法不对！体系不健全，运作不科学！6那么，什么是科学的做法呢？绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；企业的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；7……因此，我们可以这么来总结没有考核评价，就等于没有管理。绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。8素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统所在所得影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统9操作模块：经营计划系统步骤1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解；步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总……10要点：1.年度目标任务的提出是根据企业长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；2.业绩合同的签订要层层落实，并且公示。11自上而下：分解初定目标自下而上：确定目标，提出行动方案研讨上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标行动方案中体现切实可行的预算12年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。年度经营大纲制订会月计划平衡会日常计划调整诠释诠释目的：制订年度经营大纲主要依据：“十五”规划部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右目的：制订月综合计划主要依据：年度经营大纲和市场需求预测部门/人员：以企业发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与方式：正式会议，持续时间一天左右目的：进行日常计划的实际调整主要依据：实际业务需求部门/人员：企业发展部总计划及相关部门计划负责人方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式企业发展部13举例——综合管理部主任业绩管理合同14经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!我们可以这么认为:15[案例分享]朗能电器的“滚动式”目标计划交不出作业，就得想方设法。16素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统17操作模块：岗位素质模型与任职资格系统步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。18要点：1.用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分；2.用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做；3.形成《XX企业岗位素质模型评价系统》及《XX企业岗位工作描述系统》19[举例-总经理秘书任职资格与胜任能力模型]20210918273645546372819099文书知识行政管理知识公共关系学知识信息传递及处理能力时间管理能力应变能力责任心服从性执行力职位胜任素质模型职位承担人素质模型晋升素质模型22产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型23能力素质是可以推动战略的实现，以保证人力资源的变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。因此,一个有智慧的企业家对于胜任能力模型会有一种新的认识:24胜任能力模型在人力资源开发中的位置:培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用个人能力模型25如何从业绩管理中检查素质缺失？[案例分享]一个销售总监的工作缺失26素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统27步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；步骤2：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；步骤3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。操作模块：考核标准系统28素质模型与任职资格系统量化考核系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统所在所得今天的话题：绩效管理中最头痛的问题----如何量化？反馈与改进系统29为什么要量化管理30好处:1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利于自我管理与自我激励；3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。3110种量化技术:统计结果量化达标率量化分段赋值量化余额控制量化进度量化频率量化概率量化强制百分比量化行为锚定量化关键性行为量化321统计结果量化定义:按照完成任务后的状况,表现事态发展水平的一种计量方法。33[练习]《人力资源管理诊断检查表》的运用用统计量化技术盘点工作成果34特点:直接给出结果的分值；引发人们结果导向，培养果因关系的反向思维。35[启示]*绩效管理中要注意起点的客观状况。*绩效管理就是修齐补平的过程。362达标率量化按照完成任务后与事先期望事态发展水平进行比较的一种计量方法。定义:37KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的销售计划完成率每月100%1.销售回款完成率=实际回款金额/计划回款金额权重50%15分W=X*50%+Y*50%X为销售回款完成率，Y为销售应收款完成率，W为销售计划完成率财务部记录1.保证完成销售回款任务2.保证一定的期货合同执行率[举例]38通过计算直接给出结果的分值；体现人们对于追求百分比的惯性思维。特点:393分段赋值量化按照完成任务事态发展的不同水平段进行给予不同点值的一种计量方法。定义:40KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的新产品经销率每月85%=Y86新产品经销率Y=综合销售量/综合生产量*100%25分92%=Y40分89%=Y92%36分86%=Y89%28分85%=Y86%25分82%=Y85%22分79%=Y82%20分Y79%0分财务部保证完成新产品的销售任务保持新产品的合理库存[举例]41通过对应区域直接找出结果的分值；体现行为动作在持续稳定中增长的特性。特点:424余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法。定义:43[举例]区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额350万元实际完成：余额1050万元权重：8分该项考核得分公式：得分=-8分次项考核分失去16分[第1个月]44[举例]区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额350万元实际完成：余额700万元权重：8分该项考核得分公式：得分=0分次项考核分失去8分[第2个月]45[举例]区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额350万元实际完成：余额350万元权重：8分该项考核得分公式：得分=8分此项考核没有扣分[第3个月]46[举例]区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额50万元实际完成：余额30万元权重：8分该项考核得分公式：得分==11.2分次项考核分已奖励3.2分[第4个月]47[举例]区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额10万元实际完成：-10万元(多收了10万客户的定金)权重：8分该项考核得分公式：得分=24分次项考核分已奖励16分[第5个月]48年度行政事务工作计划表进度（月份）事项１２３．．．．．．１２１２．．．．．．３９４０49•通过因果关系的特定公式计算结果的分值；•体现对与事态控制有时是要支付“激励成本”的。特点:505进度量化完成任务中对事态发展进行控制的一种计量方法。定义:51KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的发票业务正确的保管与开具每月每月出错率为零出错率=错误数/当月所有发票数错误指非原则性错误，虚开、假报等原则性错误除外20分50分增殖税票W=020分0W≤1%18分1%W≤2%16分2%W≤3%12分W3%0分核算组长日常抽查及月报表保证发票业务的及时、准确处理邮寄的及时性15日前开具的发票在18日前、30日前开具的发票在次月5日前必须寄出30分每延迟1天扣3分延迟3天得12分延迟3天以上得0分邮寄记录与经销商定期对帐工作的及时完成每月每季度第一个月前15天内发出对帐通知单如遇法定节假日则期限顺延20分每延迟1天，扣2分,延迟5天以上，得0分发出记录、回执记录保持经销商帐务清楚[举例]52•通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值；特点:536频率量化是依靠一定频次才能完成任务一种计量方法。定义:54KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的成本核算的准确性季度5次抽查复核100通过抽查复核次数来计算成本核算准确性，差错主要指由于核错材料价格或错估材料耗率等原因引起的成本核算错误。10分5次抽查复核10分4次抽查复核9分3次抽查复核8分2次抽查复核6分1次或以下抽查复核0分技术部有效控制生产成本[举例]55•通过动作次数的重复计算出结果的分值；•领会“重复的力量”对于结果的作用。特点:567概率量化是表示完成任务中存在成败概率的一种计量方法。定义:57•通过排除可能发生的状况给出结果的分值；•体现“关键的少数制约多数”的20/80原理；•引起人们对行为中“短缺元素”的重视。特点:58•通过排除可能发生的状况给出结果的分值；•体现“关键的少数制约多数”的20/80原理；•引起人们对行为中“短缺元素”的重视。特点:598强制百分比量化是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同个体强制排名次的一种计量方法。定义:60[举例]某公司各部门协作精神评分强制%(共20个部门)权重8分61[举例]优秀10%良好30%达标30%一般20%较差10%2个6个6个4个2个8分7分6分5分4分总经理认为总体部门协作精神不太理想强制%62部门协作精神互评表协作精神标准：①处理问题时首先从职能出发，找出本部门症结所在；②回复内部工作联系单在２４小时之内予以答复；③完成自己岗位职责同时善做分外事。名次姓名１２３．．．．．．１９２０63如何统计得分步骤Ⅰ：加总后排名；步骤Ⅱ：排行榜公示［例］某公司２００６年６月份某部门协作精神排行榜名次点值１２０２１９３１８．．．．．．．．．．．．１９２２０１第１名第１１名第２名第１２名。。。。。．。。。。。．第１０名第２０名64[举例1]优秀10%良好30%达标30%一般20%较差10%2个(易/方)6个(白/戴/高/何/艾)6个(倪/翁/潘/秦/熊/尹)4个(姜/康/李/马)2个(熬/陈)8分7分6分5分4分某公司各部门协作精神评分强制%(共20个部门)65[举例2]优秀20%良好50%达标30%4个10个6个8分7分6分总经理认为总体部门协作精神一般强制%66[举例3]优秀50%良好50%10个10个8分7分总经理认为总体部门协作精神较好强制%67•把定性的事情通过名次排定给出结果的分值；•体现管理者“考核结果、管理过程”的思维；•激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。特点:689行为锚定量化定义:是将完成任务中不同