7绩效管理

周明捷该如何对下属进行绩效评估？周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。快到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。周明捷决定尽可能地帮助吴月玲，借考评给吴月玲找点钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每一项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。郑田，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。周明捷略加思索，在郑田的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。王源，前一段时间，由于王源所学专业不太对口，周明捷曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与王源解除合同。为此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一种负罪感。周明捷很清楚，如果现在给王源的评价差一些，王源必被“炒鲍鱼”。周明捷想，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。赵朴高，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。小钱，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对身外之物的看法和反应。不多时，周明捷已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。思考题：（1）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？（2）你认为，如何做才能避免周明捷存在的问题？第七章员工绩效评估第一节员工绩效评估的目的和原则一、员工绩效评估和管理的涵义绩效（Performance）是员工在被评估期间全部工作活动的结果、行为、能力等在一定环境中表现的程度和效果绩效评估（Performanceappraisal）又称绩效考核，是指按照预先确定的标准和程序，采用科学方法，评定员工的任务完成情况、职责履行程度和发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程绩效管理（Performancemanagement）是为实现预定目标，对工作全过程的控制和评估。它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺绩效管理和绩效考核的比较过程的完整性侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期绩效管理的目的管理方面发展方面促成以绩效为导向的企业文化节约管理者的时间成本帮助实现战略目标和工作目标评价目标完成情况明确工作效果好坏提升企业核心能力为人力资源规划、人员甄选、员工调整、培训开发、生涯管理、薪酬管理、劳动关系管理等提供依据明确工作目标的效价和期望概率激励提高自身绩效，开发自身潜力提供表达愿望和期望的机会了解自身的优缺点及其能力明确改进的方向和措施确定培训需求并实施绩效管理的流程制定目标绩效改进计划在职辅导评估与反馈二、员工绩效评估的目的（一）为制定人力资源规划提供依据（二）为薪酬调整提供依据（三）为激励和奖惩提供依据（四）为员工培训和职业管理提供依据（五）为员工调整提供依据（六）为组织和员工的沟通提供渠道三、员工绩效评估的原则（一）公开透明公开评估目标、标准、方法、过程、结果（二）客观公正建立科学的评估指标体系和标准、评估方法科学适用、程序民主（三）多层次、多渠道、全方位包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评和客户评价等方面（四）经常化、制度化能全面反映员工绩效，发挥评估的各项功能四、员工绩效评估的主体（一）直接上级最有发言权，是最主要的评估者优点：具有权威性；是发现下级想法和潜力的良好机会缺点：下级心理负担较重；不能保证公平性；会沦为单向沟通（二）同级同事对评估对象最熟悉，了解最透彻优点：能实事求是，则最为可信缺点：易搀杂个人交情；会出现利益之争（三）评估对象自身自己最了解自己优点：不会感到压力；能增强参与意识；改进绩效的措施可操作性强缺点：倾向于高估绩效；不适用于作为薪酬、晋升等方面的评判标准（四）下级有利于倡导公开民主的组织文化优点：有助于提高管理能力和改进领导方式；能制约独裁武断的倾向缺点：会夸大优点，隐匿不满；不重视下级的意见；不全面了解上级（五）外部专家有专门技术与经验，来自组织外部，没有利益纠葛，比较受欢迎优点：容易做到客观公正；比较规范；节省时间缺点：对本组织的情况不可能很熟悉；成本较高（六）客户是组织外部人员，有利于评估的公正优点：促使重视公众形象；强化客户满意度为导向的理念缺点：没有统一标准；操作有难度第二节员工绩效评估的程序一、制定绩效评估计划必须事先制定计划，在明确评价目的的前提下，根据目的的要求选择评估的对象、内容和时间等目的不同，其对象和范围也不同目的对象不同，其评估重点也不同目的、对象和内容不同，其评估时间也不同二、确定评估的标准和方法（一）确定绩效评估的标准绩效评估标准的类型绝对标准。是指以以某种客观现实为依据，不以人的意志为转移的标准。绝对标准有业绩标准、行为标准和任职资格标准三类相对标准。是指将员工和员工之间进行相互比较，每个员工既是被比较的对象，又是比较的标准绩效指标的要求要求正确做法错误做法S具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境的指标M可度量的Measurable数量化的行为化的数据和信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得A可实现的Attainable付出努力可以实现在适度的时限内时限过高或过低的目标期间过长R现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察的T有时现的Timebound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念评估指标样本数量质量成本时限每月、季度顾客的数量每周、月处理的项目（报表、表格）数量每月、每季度处理的（诸如咨询、投诉）事件数量每月、年顾客投诉的数量（在具体项目中）员工参与的百分比每月、季度由于旷工而消耗的劳动时间（部门、计划等的）差错率每季度、年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比率员工流失的比率重复检测的百分比返工（或废品）百分比故障或停工时间的百分比供货及时率与预算偏差百分比预算外的生产开支比上期节省金额完成单位工作的时数单位产品的成本投资回报率毛利率错过截止期的百分比或数量铃响三声之内回复电话的百分比或数量完成工作的天数月或季度末还需工作的天数每月/季度某一类事件的发生频率商品周转天数商品配送天数（二）选择绩效评估的方法绩效评估方法很多，应根据具体的评估要求有选择地运用，也可同时采用多种方法三、收集数据四、分析评估五、绩效评估反馈是指将评估的情况反馈给评估对象一般有两种形式：绩效评估意见认可；绩效评估面谈绩效评估面谈的技巧对事不对人点出差距找出原因落实行动计划六、评估结果的运用运用评估结果可以为人力资源管理的各项活动提供依据可以加强组织与员工之间的沟通，发现组织存在的问题评估结果运用示例骨干型核心型僵化型问题型低高高发展潜力工作绩效四种绩效类型员工分类图第三节员工绩效评估的方法一、相对比较法也称主观评价法或排序法。是在对评估对象相互比较的基础上，确定每人的相对等级或排序，提供员工相对优劣的评价结果（一）简单排序法（二）交替排序法（三）范例比较法范例比较法示例被评估者评估项目：业务能力基准员工：等级姓名更优秀（5分）较优秀（4分）相似（3分）较差（2分）更差（1分）张三李四王五赵六孙七（四）配对比较法是把每一评估对象与其他员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次对比人姓名ABCDE“+”的个数排名A--++23B++++41C+-++32D----05E---+14（五）强制分配法先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评估对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级频率5%5%20%20%50%不合格优秀合格一般良好二、客观评价法是指按照客观标准对评估对象的绩效给出量化分数或程度判断，然后再对员工的得分进行加总，从而得到员工绩效优劣的综合评价（一）关键事件法关键事件法示例关键事件法示例工作职责目标关键事件安排生产计划充分利用工厂中的人员和机器，及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%；A部件和B部件的订购富余了20%，C部件的订购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套机器维护和保养的系统；由于及时发现机器部件故障而避免了机器的损坏（二）等级量表法首先要确定绩效评估的标准，然后列出有关评估项目，再对每个评估项目列出若干等级的行为程度并给出相应的分数，对每一级分数的具体含义作出说明，评估者对评估对象进行记分或评级，最后加总得出总的评估结果优点：不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易操作；成本较低评估的深度不如关键事件法等级量表法示例等级量表法示例评估内容评估项目说明评定基本能力知识技能是否具备任职所要求的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力是否能理解上级指示，圆满完成本职工作，不需上级反复指示ABCDE108642表达力是否具备任职所要求的口头和文字能力ABCDE108642工作态度协作性能否主动协助上级、同事做好工作ABCDE108642积极性责任感是否尽量多做工作、敢于向困难挑战ABCDE108642评定标准A（40分以上）——优秀B（30至39分）——良好C（20至29分）——一般D（10至19分）——较差评估人签字：合计分评语：（三）行为锚定等级量表法（Behaviorallyanchoredratingscale）将同一职位工作可能发生的各种典型行为进行等级度量，建立一个锚定分值表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行评级记分其实质是关键事件法与等级量表法的结合结合了关键事件法和等级量表法的优点，能提供明确而客观的评价标准实施成本比较高；需要花较多的时间和费用行为锚定等级量表法示例行为锚定等级量表法示例评估项目：客户服务项目定义：积极拓展客户网络，密切关注客户需求，尽力维护客户关系。评估等级最好（7分）好（6分）较好（5分）一般（4分）较差（3分）差（2分）最差（1分）把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系关注客户潜在需求，起到专业参谋作用为客户而行动，提供超常服务与客户保持紧密而清晰地沟通与客户保持一定的沟通能够跟进客户回应，回答客户的问题被动的客户回应，拖延和含糊回答三、员工绩效评估方法的发展（一）目标管理（Managementbyobjections）目标是对工作成果的期望，是组织使命的具体化，是衡量活动有效行的标准目标管理是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，进而决定各级的分解目标，并把这些目标作为评估每个部门和个人绩效的标准绩效目标的设定目标管理法的实施程序1.绩效目标设定2.确定目标达成的时间框架3.实际绩效水平与绩效目标相比较4.设定新的绩效目标•明