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第七章绩效考核知识目标：理解绩效考核的必要性；掌握绩效和绩效考核的基本理论；掌握绩效考核的方法；掌握绩效考核的常见问题。技能目标：能根据企业情况，运用相关方法进行绩效考核第一节绩效考核概述一、绩效考核绩效：员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。又称绩效评估、绩效考评，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考核：二、绩效的特点多因性多维性动态性激励技能环境机会解决管理问题谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪一、建立员工认同的标准三、绩效考核的重要性员工发展问题谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升二、帮助先进持续发展、鼓励落后者前进企业策略问题员工对工作不负责任好的员工流失员工工作效率低下当一天和尚撞一天钟员工责任感企业凝聚力工作效率三、员工目标与企业目标保持一致企业进行绩效考评的目的确认员工的工作成绩改进工作方式奖优罚劣提高工作效率和经营效益。四、绩效考核的原则客观公正公开、透明具体可衡量定期化、制度化反馈多层次、多渠道、全方位绩效考评四要素五、绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能（1）工作业绩考核数量质量满足计划的进度要求完成任务实际完成的任务量满足规定的质量要求残次品率行业标准国际标准企业标准成本控制预算或计划成本指人力、材料、机械、设备等生产资源＜＝＞考核原则：最低的投入最高的产出时间要求数量要求质量要求（2）工作能力考核计划能力组织能力依据企业发展规划与部门发展需要能够对部门的工作方向、工作步骤按阶段做出准确的策划；且策划方案具有可行性。依据部门未来的发展要求、机会、和不利因素进行计划，看清楚各方面的关系，依据现实需要和计划做出选择，及时做决策、调配各种资源。协调能力领导能力依据部门需要与其它部门或机构进行沟通，并通过沟通解决出现的问题，处理各种关系能够坚持原则但又不失灵活性。带领团队高效完成组织确定的任务任务，在工作过程中对下属进行积极指导与沟通，合理对员工进行奖惩，使员工能力得到最大发挥.对工作的态度稳定与工作中表现的习惯行为成熟；对行业状况精通，在工作过程中积累的工作思路、方法很多，并且能够解决实际问题。工作经验(3)工作态度责任心合作态度对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格执行组织的各项规章制度、维护组织利益，对违反制度的行为能够坚决制止。主动配合他人工作，可以接受他人的正确意见，注重团队的整体利益，以大局为重，具有与他人主动沟通的意识。(4)个性特征情绪稳定性尊重他人在受到他人强烈的刺激下表情自然；受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合可以保持冷静，可以控制自己的发泄欲望。认真倾听他人的意见和建议，对员工的批评注意场合与情绪力度，为他人工作提供方便条件。六、绩效考核的类型品质主导型：这个人怎么样行为主导型：干什么，如何去干效果主导型：干了什么第二节绩效考评的程序1.考评准备过程2.考核进行过程3.考核结果运用4.考核标准调整考核程序1.考评准备过程明确考核的目的解决管理问题员工发展问题企业策略问题确定考评制度确定考评指标确定工作计划考评内容考评人员考评方法关键指标分析关键指标权重指标表述方式考评顺序时间计划参与人员2.考评进行过程收集信息分析信息确定考评结果对结果进行调整上级评价下级评价同级评价自我评价不同层次信息的差别表述内容的统一信息的客观公正工作业绩考核工作能力评定工作态度评定定势误差首因错误对比误差从众心理综合评定3.业绩考核结果运用奖金晋升培训业绩考核发现能力的欠缺调整到适合的岗位对工作成果的肯定能力考核结果运用调薪晋升调动培训能力考核对能力的肯定提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位发现能力的欠缺态度考核结果运用调薪奖金态度考核对工作态度的肯定对积极态度的肯定4.反馈谈话综合考评结果反馈谈话员工绩效改善•告知员工的考评结果；•告知员工需要改善的行为；•告知员工应该坚持的精神；•告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。第三节绩效考评的方法相对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准相对考评方法：A.个体排序法B.配对比较法C.人物比较法D.强制分布法绝对考评方法:E.等级量表评估法F.360度考评G.目标管理法I.关键事件法B交替排序法：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中最劣者排在榜尾之上，如此类推。A简单排序法：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。C配对比较法：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。D强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如：优占10%等E.特征评价表假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特性，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不因工作而异，而企业采用的统一评价表，应用于所有员工。但评价的标准是主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。F.平衡记分卡(BalancedScorecard)平衡记分卡通过财务、顾客、内部运作、学习与成长四个方面的考核指标将财务与非财务指标相结合，从而体现短期效益与长期发展相结合的原则。平衡记分卡的结构1.顾客角度企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务，这方面的指标包括：市场占有率（市场份额）客户维持率旧客户的人数增减情况（旧顾客续约率）新客户开发率（新客户成长率）招来一个新客户的平均成本顾客满意度产品和服务的属性时间（服务到达时间；新产品或服务上市时间）品质（不良品率；服务保证；产品被退回的次数及比率）价格形象和商誉平衡记分卡的结构2.内部运作平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对企业的内部运作进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价、成本指标评价。具体包含：新产品推出能力，如新产品占总销售额的比例、新产品推出速度、研究开发费用占总营业净利的比例。设计能力，如设计水平、工程水平技术水平制造效率，如原材料消耗、订单交货速度、单位成本、准时交货次数、品质标准、生产能力。安全性，如事故发生次数平衡记分卡的结构3.学习与成长指标员工能力，如员工满意度、员工的流失率、员工的劳动生产率、员工培训次数、员工的士气信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成本）、信息系统的更新速度。平衡记分卡的结构4.财务指标作为市场的主体，企业必须以营利作为生存和发展的基础。企业在上述各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡记分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点。这些财务方面的指标包括：A.财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额B.衡量资产运营状态的指标总资产周转率=销售收入/总资产流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额×12/累计月数库存周转率=销售成本/库存平均值应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值关键绩效指标的设计程序明确企业战略目标确定实现目标的关键因素确定实现目标的措施与手段初步确定关键绩效指标审核关键绩效指标F.360度绩效考核传统的绩效管理：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。全方位绩效管理：在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里。它是指被评估这受到和他相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。全面绩效管理评估者来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。第四节常见绩效考核问题近因效应定势效应自我对比感情效应首因效应晕轮效应暗示过分夸大或过分严格结束语绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。绩效考核案例分析为了考核而考核，考核目的不明确