深度剖析龙湖地产工程管理细节(64)页（PPT64页)

房地产工程全程精细化管理-----深度剖析龙湖地产工程管理细节工程管理架构组织和制度矩阵式组织架构工程管理架构组织和制度工程部经理/总监装饰项目组技术支持组各项目部项目经理专业工程师现场专业工程师装饰专业工程师文员组区域公司工程部景观项目部景观专业工程师集团和区域公司在职能上的区别：集团：注重项目宏观管控；区域公司：注重全过程的管理；集团：是政策、流程、制度的制定者；区域公司：是执行者；集团：集权；区域公司：被授权；集团：关键节点、停滞检查点的管控；区域公司：注重细节化管理；工程管理架构组织和制度工程管理架构龙湖地产工程管理架构的特点技术支持组设置的初衷：加强工程部施工过程中技术管控；减轻现场专业工程师的工作强度；技术支持组设置的后期效果：施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人和执行标准；后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明确的责任人；移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本；工程管理架构龙湖地产工程部的输入与输出工程部对上游部门（研发部）的管理（输入）：会签设计任务书、参与施工图审查；设计师必须到项目所在地进行4次以上针对施工单位（及监理）的技术交底；设计师有责任进行针对现场变化、效果调整、设计错误等因素提出相应的设计变更。遇到项目施工现场重大问题，必须由设计团队成员到现场解决，并保证问题反馈速度，在三日内做出回复；设计师必须针对现场突发性的事件进行现场办公服务，调整设计，出具设计变更；工程管理架构龙湖地产工程部的输入与输出工程部对下游部门（造价采购部）的管理（输出）：工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量；现场签证办理的及时性和准确性直接影响下游造价采购部动态成本的反馈；现场进度控制的把控直接影响下游造价采购部资金计划的准确性；工程项目部竣工资料移交质量的好坏直接影响下游造价采购部结算质量；工程管理架构工程部对外部（分供方）输入输出的管理按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；分供方评价体系分供方评价体系造价采购部工程部景观项目部龙湖物业进度控制项目启动会制度项目启动会的作用：明确相关责任人（积极）；统筹安排项目工作（主动）；集团监管的起点（成果）；进度控制项目启动会制度以营销需求为目标制定工程计划进度控制进度控制的基础工作对造价采购部工作期量的管控进度控制工作期量合同名称招标工作期量（日历天）启动会（已有资源）新资源（考察）招标文件拟定（含清单的编制）、交底、发放投标报价时间招标答疑投标分析投标澄清评定标总用时清单编制招标文件起草交底、发放平场土石方工程合同0.514.51.561150.521会所建安工程合同0.50191.5171460.549.5会所精装修工程合同0.52212181380.556区内、外供电设备安装合同0.51102211750.548总承包工程合同0.57375302710199.5防水工程合同0.54133152260.546幕墙工程合同0.54142242690.562户内精装修工程合同172253857212108环境景观工程施工合同0.522032625110.5702工作期量标准.xls工程部内部工作期量的管控进度控制工作期量合同名称合同需求招标合同签订进场总期量（工期）移交物业±0标高阶段性控制时间竣工验收平场土石方工程合同3215会所建安工程合同349.55会所精装修工程合同5567区内、外供电设备安装合同3487总承包工程合同1099.510防水工程合同3465幕墙工程合同5625户内精装修工程合同71087环境景观工程施工合同7705项目关键计划节点的设置:完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘竣工备案交房进度控制项目关键计划节点的设置及检查进度控制阶段性成果评审（一）项目阶段性成果月度评审计划序号阶段性成果评审项计划时间责任部门/项目责任人是否按时完成实际完成时间未按时完成原因分析概念设计研发部施工图设计研发部招标启动会造价采购部施工实施项目部甲供材料造价采购部样板房项目部3月度项目阶段性成果评审计划.xls评审需要解决的两个问题：阶段性成果“项”的设置（控制重点是什么）阶段性成果审查的主要内容（审查标准是什么）进度控制阶段性成果评审（二）4景观项目部部门阶段性成果评审明细表.xls进度控制项目月度计划计划编制的思路（大事化小）大事化小：将大循环分解成多个小循环就具体事件而言阶段性划分计划比如：34层分为2段变为17层阶段性计划偏差调整比如:34层分为3段变为12层进度控制项目月度计划计划管理的方法（分解）月度计划周计划整体计划进度统计计划的构架：长、中、短期计划环环相扣，保障计划的持续性和执行过程中的有据可循进度控制项目月度计划计划管理的关键点通过经济处罚、各项评比、管控会议等手段，达到整体计划和关键节点的受控•总体计划的刚性•调整计划的可操作性•月度计划和统计处置的果断性•周计划和统计的连续性涉及验收、工作面移交、样板点评等主要节点是高压线计划不可动摇。刚性计划外的可调控节点，兼顾节点的相对恒定对月度计划设置过程管控点、实现过程跟踪、出现偏差，及时应对、果断处置。重点关注进度统计与原计划的对比，保障计划在过程实施中的延续性。序号工作项目分期工作子项配合单位或部门配合人员进度表项目部责任人重要度备注工期开始时间完成时间1项目外部协调（报建手续、相关单位工作联系）2设计协调（图纸会审、设计修改及技术核定）3专项技术方案确定4重要施工方案审查5材料设备供应6分包单位确定、分包合同签订7项目验收（分部工程验收、专项验收、竣工验收）8重要进度节点控制9其他进度控制项目月度计划项目月度工作计划（20XX年X月）项目名称：第X页共X页收尾工作节点工期专题会（规定动作）承前启后对前期工作的总结，对后期节点计划的梳理软资料时间节点的把控移交时间在物业完成项目接管验收后30天内项目资料禁止直接移交给物业工程人员进度控制工程后期进度控制进度控制龙湖OA计划管理体系方案审查阶段审查重点地下部分：A、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系在满足规划指标的前提下是否合理；B、建筑基础形式；C、地下室在满足规划指标的前提下，采用多层还是单层地下室；（应考虑安装的影响）地面以上：A、地面架空层、风洞、空中花园等从施工角度是否具有优化的可能；B、小开间户型与大开间户型的比例关系；C、外立面窗面积与建筑面积的比例关系；D、外立面线条的变化或多样对施工工艺的要求和对成本的影响；E、根据产品定位，重点关注建筑物外立面装饰的新材料新工艺；质量控制图审质量把控初设审查阶段审查重点（成本）针对地下室钢筋、塔楼钢筋（地面以上钢筋）进行核算和预判，及时反馈计算结果，以便在扩初阶段进行相应的调整；结构构件的砼等级的预判和指标的分析；（通过对主要构件的砼工程量计算进行整体判断）通过初勘、详勘的情况针对初设图基础选择做相应的技术分析和成本预判，以指导扩初阶段和施工图阶段的基础优化和调整；根据地基承载力的具体情况，选择合理的地基处理方式；通过初设图与方案图的对比，基本确定“地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系”、户型比例关系、外立面装饰效果等对成本影响较大的几个因素；质量控制图审质量把控扩初图纸审查阶段审查重点通过初设与扩初的对比分析（钢筋的抽审、面积的复核、外立面的成本拆分），确定最终的基础形式、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系、户型比例关系、外立面装饰效果；对产品交付标准的修复（天棚、地面、墙面粗装的标准确认）；施工图审查阶段审查重点图纸细部节点的表达是否清晰；设计说明中对抗震等级、风荷载、构造配筋、砌体选用、砼等级、钢筋代换（钢筋规格根据市场销售情况在工程实施初期进行相应的代换）等环节的准确描述和表达；施工图阶段的外立面确认，避免施工过程中返工的现象；（主要针对屋顶造型、商铺外立面、入户大堂、裙房外立面的梳理）质量控制图审质量把控质量控制图审质量把控以景观为例学习出图和审图要求6龙湖集团景观施工图图纸细目及内容说明5龙湖集团景观出图和审图要求质量控制对同路人的管理（分供方考察）考察交流情况（一般考察项目）拟派项目经理答辩公司领导人合作意向项目承接能力公司对项目机构的支持及管理项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施针对龙湖采用的合作模式企业的区域战略布局维保体系风险分析综合评述考察结论□可以入围□暂不入围评估人签字：考察时间按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；质量控制对同路人的管理（分供方考察）总包单位考察记录（针对特殊需求项目）公司名称承包资质项目名称项目类型高层/多层/别墅项目经理联系电话项目在建状况主体阶段/砌体抹灰阶段/工程竣工推荐人考察日期年月日参与考察的人员考察公司情况（包括合作意愿）考察项目情况现场安全文明临设道路水平及垂直运输机具布置安全防护其它主要工程实体施工质量模板及支撑系统砼成型砖砌体抹灰地面外墙其它考察结论质量控制对同路人的管理（分供方考察）主要工程项目考察权限表序号分类分项名称项目总监招采中心负责人工程部（景观项目部）造价采购部部门经理项目经理专业工程师部门经理成本经理专业工程师1样板区工程土建及总平管线工程——————参加面谈参加面谈——组织面谈参加面谈2景观工程抽查抽查抽查参加面谈现场考察、参加面谈抽查组织面谈现场考察、参加面谈3基础及主体工程建安总包工程（含配套设施主体工程：学校、幼儿园等）参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈4临时设置及三通一平工程（临水、临电、施工道路、临时办公用房）抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈5门窗、栏杆及幕墙工程入户门、铁艺栏杆等分部工程抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈6铝合金栏杆及扶手工程参与面谈及考察参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈7二次装修装饰工程雨篷、扶手等分部工程抽查抽查抽查参加面谈、抽查考察参加考察和面谈抽查参加面谈、抽查考察组织考察和面谈8住宅项目户内精装修参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈9总平、景观工程总平市政工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈10景观工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈质量控制对同路人的管理（分供方评价体系）分供方评判的目的：建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判对施工单位的评价（项目工程部填写）工程质量〇优秀〇良好〇一般〇较差工程进度〇优秀〇良好〇一般〇较差技术实力〇优秀〇良好〇一般〇较差合作配合〇优秀〇良好〇一般〇较差竣工资料〇优秀〇良好〇一般〇较差综合评价〇优秀〇良好〇一般〇较差继续选用〇推荐〇一般〇不推荐〇不选用其他意见专业工程师工程项目经理年月日质量控制对同路人的管理（分供方评价体系）已有分供方资源评审流程说明责任部门适用于造价采购部承办的工程招标和材料设备招标造价采购部工程/景观部1、无论何种招标方式，在启动招标流程前须组织对已有资源的综合评审；已有资源的收集参与2、评