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朱宁中国科学技术大学管理学院zhuning@ustc.edu.cn绩效管理2绩效管理概述绩效指标设定绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效评估结果运用今天的话题3绩效的概念管理学角度•绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。经济学角度•绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。社会学角度•绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。绩效——员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。4绩效的概念绩效——员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。个人素质个人行为个人绩效团队素质团队合作团队绩效组织核心竞争能力组织行为组织绩效绩效矩阵投入转换（过程）产出5绩效管理的概念绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为了改善企业绩效而进行的管理活动都已可纳入到绩效管理的范畴内。目前有三种绩效管理观点：这种观点的核心在于确定企业战略并加以实施，雇员不是绩效管理的核心。1.绩效管理是管理组织绩效的一种体系计划、改进和考察绩效计划绩效改进绩效考察绩效衡量、评估绩效计划愿景战略绩效改进标杆自我审查关键环节检查6绩效管理的概念2.绩效管理是管理雇员绩效的一种体系绩效计划建立、认同目标或相似的绩效目标绩效评估实际的或者打算进行的对绩效的客观或者主观评价绩效反馈通过交互反馈讨论形成正确的、适用的行动这种观点的核心在于强调绩效管理是管理者与被管理者共同参与的活动。3.绩效管理是组织管理和雇员管理相结合的管理体系绩效管理的主旨：系统思考持续改进7绩效管理的概念绩效：不仅包括劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者潜在劳动和流动劳动。最终劳动成果员工在劳动过程中的表现：劳动态度、行为员工的潜质，即心理品质和劳动素质能力和态度是员工业绩变化的内因和根据绩效的含义能力素质态度行为员工业绩外部环境内部条件员工绩效形成要素图8绩效管理的概念绩效管理——为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。影响绩效管理的因素绩效=F（技能，机会，激励，环境）绩效因素与工作者相关的因素与工作者无关的因素工作者本身工作过程工作方法工作环境管理机制9绩效管理概念模型工作分析关键绩效指标分解评估结果使用员工发展计划、培训、薪筹调整、人事变动……绩效计划（P）：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈（A）：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理（D）：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；时间：整个绩效期间绩效评估（C）：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时组织战略10绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效评估•一个完整的管理过程•解决问题•侧重于信息沟通与绩效提高•伴随管理活动的全过程•事先的沟通与承诺•关注未来的绩效•管理过程中的局部环节和手段•事后算帐•侧重于判断和评估•只出现在特定的时期•事后的评价•关注过去的绩效11绩效管理的作用企业部门员工1.工作反馈2.报酬管理3.晋升决定4.确定管理发展的需要5.人员计划6.选拔程序合法化1.对集体进行激励提供依据2.组织对集体绩效考评反馈3.评估集体对组织贡献4.了解集体的潜力5.对集体战略策划执行效果的评估6.对以后任务分派、战略发展提供信息1.提供决策支持2.对战略计划的结果进行监督3.企业诊断4.记录企业发展，持续改善企业管理12绩效管理的作用组织提高组织整体竞争优势稳定员工队伍，吸引优秀人才优化组织结构，为人力资源决策提供依据管理者提高管理效率指引和监督雇员行为员工提高精神需求满足程度获得更多发展机会13绩效管理的作用不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者14授权——主管的战略选择只做自己该做的事，不做下属该做的事。——松下幸之助15下属的成绩就是自己的管理成就汉高祖刘邦曾评价自己：武不及韩信、文不如萧何，运筹帷幄难比张良，奇计迭出难类陈平。但他却能逼死霸王于乌江，建立大汉王朝，坐拥天下，何也？因为他清楚了解自己的能力，并懂得授权给能人，最后成就大业。管理者要胸襟开阔，正确看待授权后下属取得的成绩，这也是自己的管理成就。16绩效管理在人力资源管理中的地位招聘甄选为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈提薪晋升人员晋升的公正合理的依据工作调配判定员工的工作适应性和长处短处培训开发决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈薪酬管理岗位工资制和效益工资决定的基础17绩效管理的作用企业部门员工1.工作反馈2.报酬管理3.晋升决定4.确定管理发展的需要5.人员计划6.选拔程序合法化1.对集体进行激励提供依据2.组织对集体绩效考评反馈3.评估集体对组织贡献4.了解集体的潜力5.对集体战略策划执行效果的评估6.对以后任务分派、战略发展提供信息1.提供决策支持2.对战略计划的结果进行监督3.企业诊断4.记录企业发展，持续改善企业管理18绩效管理过程中的角色分工部门总经理各职能部门负责人财务部人力资源部角色绩效管理体系的原动力和带头人主角数据供应商变革管理者主要工作•提出年度目标和长期目标•制定自己的KPI•下放KPI•对下属进行评估•提供绩效支持•制定个人发展计划•进行内部沟通•推动绩效管理•制定年度KPI•下放KPI•收集结果•进行评估•提供绩效支持•制定个人发展计划•进行内部沟通•建议财务方面的KPI•提供绩效历史数据•建议财务面KPI衡量方法•为各部门提供必要的绩效管理信息/数据•提供资源•提供培训•控制评估进程•薪资与KPI挂钩•制定个人发展计划机制•制定内部沟通计划19绩效管理的作用组织提高组织整体竞争优势稳定员工队伍，吸引优秀人才优化组织结构，为人力资源决策提供依据管理者提高管理效率指引和监督雇员行为员工提高精神需求满足程度获得更多发展机会20我国绩效管理经历的阶段绩效考核的作用是发现做出特殊贡献的人员，给予特别奖励；犯了重大错误，给予惩罚。对于绝大多数人来说，干多干少一个样，没有什么激励作用。平均主义赏罚调剂阶段1源于民营企业，根据员工的能力和贡献为他们提供相应的待遇，但由于缺乏相关知识，采用的方法大多人情化较浓，缺乏理性。主管评价阶段2考核重点是工作结果、工作能力和态度。主要问题仍然是理性不足，凭领导的感觉来决定，有特长但人际关系不好的员工不能获得好的绩效结果，间接鼓励企业中的“老好人”。比较有代表性的是中国对公务员的综合考察。定性德能绩勤评价阶段3以事先承诺的量化目标作为考核标准，使绩效考核较有说服力。但遇到的挑战是：难以量化的指标和目标考核与企业战略的密切结合。定量考核与目标考核阶段4企业绩效管理与企业战略和目标保持一致，并为企业的战略和目标服务。绩效管理支持战略阶段521绩效管理概述绩效指标设定绩效计划绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效评估结果运用今天的话题22绩效管理概念模型工作分析关键绩效指标分解评估结果使用员工发展计划、培训、薪筹调整、人事变动……绩效计划（P）：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈（A）：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理（D）：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；时间：整个绩效期间绩效评估（C）：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时组织战略23企业绩效评价指标体系演进过程经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。财务绩效评价时期（约20世纪初期—20世纪90年代）以销售利润为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段财务指标为主的业绩评价阶段成本绩效评价时期（19世纪初期—20世纪初期）简单成本业绩评价阶段较复杂成本绩效评价阶段标准成本业绩评价阶段经营环境的变化是企业经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因24绩效目标的层次企业绩效目标部门绩效目标个人绩效目标个人绩效目标25组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员26基于企业原景与战略的成功关键设计法（按组织结构分解）公司策略目标各一级部门KPI各一级部门KPI各一级部门KPI岗位KPI与关键行为公司业务重点各一级部门业务重点与策略目标岗位责任与工作重点上下指标关系清晰，层层支撑，保证公司策略目标得到有效落实。但是有些指标很难分解，或者出现指标过多的现象。27绩效考评的指标能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度投入过程产出知识、技能经验行为任职资格工作态度和工作行为图员工价值创造流程工作绩效行为结果28绩效指标设计的系统方法关键绩效指标法KPI平衡计分卡BSC目标管理与标杆超越29确立绩效指标的SMART原则切中目标适度细化随情境变化数量化的行为化的数据或信息具有可得性在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现可证明的可观察的正确做法Specific具体的Measurable可度量的Attainable可实现的Realistic现实的原则Time-bound有时限的使用时间单位关注效率抽象的未经细化复制其他情境中的目标主观判断非行为化描述数据或信息无从获得过高或过低的目标期间过长假设的不可观察或证明的错误做法不考虑时效性模糊的时间概念30S（Specific）：具体目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标。有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。他对第一组说：你们能够跳过1.2米。他对第二组说：你们能够跳得更高。经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。31S（Specific）：具体目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标。举例增强客户意识这个正常的标准可能是两分钟，或分时段来确定标准我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准2分钟。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。32M（Measurable）：衡量性目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。举例本月要进一步地扎实推进成片开发工作。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？达到一个什么程度？本月30日前，我要实施对某某区域的成片开发，扫街拜访区域内所有餐饮客户，把所有月用量在500元以上的客户录入资料库，开发月用量500元的餐饮6家，建立并签订1家合同金额4万元的分销商，让该区域新增3000元的月销售额。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。33目标量化的方法直接量化法生产率、生产量、销售收入、利润等。间接量化法不是测量目标本身，而是测量目标给服务对象带来的价值炒菜的味道吃菜的人对菜的喜好程度道德三百六十度反馈你永远无法管理、无法改进你无法测量的东西34A（Attain