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物业管理有限公司2013年绩效方案目录绩效考核思路概述1绩效考核内容2绩效考核实施3绩效考核结果42013年绩效考核总体思路总裁总监1总监2总监N岗位1岗位2岗位N战略地图公司KPI各部门KPIBSC矩阵分解量表经理1经理2经理N岗位计划各部门计划公司计划计划（PPI）战略（KPI）绩效工具总裁：关注公司整体目标达成指标：公司KPI总监：关注分管业务目标达成指标：分管业务KPI部门经理：关注部门目标达成、重点工作完成情况指标：部门KPI，部门重点工作部门员工：关注工作计划达成指标：PPI目录绩效考核思路概述1绩效考核内容2绩效考核实施3绩效考核结果42013年绩效考核指标设定北京**地产投资公司的绩效考核分为两大方面：组织考核与个人考核。考核内容包括KPI考核，工作计划考核，素质考核等三项考核内容组织考核是指对于公司、部门作为业务开展和经营目标实现的组织单元进行考核。组织考核实行以结果为导向的KPI考核。考核范围个人考核是指对各层级员工的工作进行考核，是对人的考核。考核指标既包括工作目标的完成情况，即结果性指标，也包括对完成工作过程的考核，即过程性指标。2013年绩效考核指标设定北京**地产投资公司的绩效考核分为两大方面：组织考核与个人考核。考核内容包括KPI考核，工作计划考核，素质考核等三项考核内容考核内容一：KPI指标—指标来源公司经营目标公司KPI公司定位部门运营目标部门KPI部门职责指标来源：公司级KPI指标来自公司年度的经营目标以及公司的定位，部门指标来自公司级指标向下分解到部门、部门运营目标、部门职责。考核内容一：KPI指标—公司级KPI北京**地产的公司级KPI来源于公司经营管理责任书和公司关键经营点，从平衡计分卡的4个维度分解，形成公司级指标示意指标维度公司级指标财务•收入•利润•成本费用•资金效率营业收入额、净资产收益率、人均产值毛利率、净利润率、净利润额人事费用率、目标成本控制率、成本降低率资金周转率、存货周转率、应收账款周转率客户•市场占有率•客户满意度•回款效率新项目获取率、投标中标率、销售计划完成率工程质量保修月及时处理率、客户投诉次数回款率、回款及时性内部运营•生产管理水平•营销管理水平•产品研发力度•产品质量计划完成率、设备故障率、安全事故发生次数签订有效合同金额、客户供货及时性、关键客户数增长率新品开发项目完成率质量达标率学习成长•人力资源完善度•员工满意度•员工素质提升公司绩效及薪酬管理体系建设与推进、培训体系建设推进行政后勤服务质量人员流失率、关键人才保有率考核内容一：KPI指标—部门KPI首先，从公司关键绩效指标分解到各部门绩效指标，保证公司级指标有相应的指标承担部门财务客户内部运营学习成长公司级KPI部门指标1部门指标2部门指标3部门指标4运用平衡计分卡的4个维度对公司目标进行分解•部门指标的设置首先要能够支撑公司指标的实现，也就是说对于每一个公司级指标都有相应的部门指标支撑•部门指标可以是公司级指标直接落到部门，也可以是分解到相应的部门考核内容一：KPI指标—部门KPI公司级KPI项目拓展部设计部成本部工程管理部市场营销部新项目获取率O土地储备面积O设计变更比率O目标成本控制率O项目完成质量O应收账款周转率O……形成部门指标对公司指标完成的充分支持示意考核内容一：KPI指标—部门KPI其次，从部门职责中形成相应的绩效指标，补充到之前的绩效指标中去部门指标财务分析情况会计核算情况税务管理情况…财务部部门职责：（1）按照相关规定，遵守各项收入费用开支范围和开支标准，挖掘增收节支的潜力，合理使用资金，加强资金管理，做好工程结算工作，确保公司计划和利润指标的实现。（2）按照公司合同、章程以及国家有关会计制度的规定实施财务工作，做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，日清月结，按时报帐；负责公司会计凭证、帐簿、报表等财务档案的管理工作。（3）负责公司各项费用开支的审计、支付、监督、检查等工作；负责公司工程用款计划和管理费用的报批，审核工程拨款计划，核实工程进度，严格按照管理权限的要求和工程形象进度拨付工程款，杜绝超拨现象。……考核内容二：工作计划对普通员工的考核实行工作计划+素质能力考核，待到KPI考核在公司层面与部门层面运转顺畅以后，再实行全员KPI考核。员工的工作计划来自部门考核的KPI对部门工作的要求、员工的岗位职责以及部门领导对员工的临时性工作安排。通过部门领导与员工每周沟通，月度打分来实施员工周计划•员工拟定，领导通过例会审核，双方达成一致•员工与领导之间形成常规性与随时性的沟通反馈机制员工月计划•员工月初拟定，并自行分解到每周•领导对完成情况进行评定临时性工作任务是工作计划的补充，对于重要的要优先完成的临时性工作任务，员工要与领导就工作计划通过讨论达成一致.岗位职责是员工工作计划的另一个重要依据，每个与昂共必须保证通过工作计划履行本岗位的基本工作职责部门KPI是员工工作计划的主要制定依据。部门领导通过月度例会将主要工作任务分解到各岗位员工，与员工就工作计划达成一致工作计划表范例12月工作计划姓名工作事项工作评价标准权重完成情况调整权重说明XXX考核内容三：素质考核北京**地产投资的素质模型由通用素质、各岗位层级素质、各岗位类别素质构成。素质模型岗位类别素质通用素质岗位层级素质•通用素质是对北京**地产所有员工的素质要求。•通过对所有员工必须具备的素质项提出要求并考核，为公司形成独特的企业文化来支撑公司的战略•岗位类别素质是针对不同业务部门的员工提出的实现卓越业绩所必须具备的专有素质•有些岗位类别素质可以与岗位层级素质要求一致•岗位层级素质是针对不同层级的员工提出的素质要求；•按照人员层级分为专业序列素质、经理素质、员工素质考核内容三：素质考核对员工素质项实行分级描述与分级打分，鼓励员工通过达到更高层级的素质要求，来实现个人的职业发展目标素质项素质定义级别分级描述行为点描述分析判断个人获取信息，对信息进行判断、推理、分析、综合等一系列思维活动，从而了解事物的本质及事物间的联系，并形成最终行动方案的能力。五级分析透彻，精准判断能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识；能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分；对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论；较强的框架性思维，从众多分散的信息或资料中发现信息间的联系，并总结、归纳出事物发展的趋势，找到合适的方案。四级前思后想，善于推理分析问题时界定问题主次，从主要问题、主要矛盾以及主要矛盾的主要方面入手抓关键、看本质。在做出决策前，能够反思决策的假设前提或情境是否成立。卓越的推理能力，对事物的发展轨迹把握的一清二楚。对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。三级抓住关键，深入分析善于抓住问题的关键，把握事物的本质。能够反思最终结论和之前的分析讨论过程是否具有逻辑一致性。对事物有自己的看法，能够较深入的分析事物的各种特征，并做出判断。综合分析能力强，能够快速的从众多方案中找到最优方案。二级信息判断，初步分析能对收集到的信息进行真伪鉴别、分类以及分析信息之间的潜在联系。分析过程中能够迅速淘汰无效信息。能够根据表象与表面线索，对事物之间的深层联系做出推断。有一定的综合分析能力、推理能力，会在大量的工作后从众多方案中找到一个合适的方案。一级模糊认知，缺乏推理根据外部的信息，无法很快的认清楚事物的本质。对于分析事物的是非、对错、好坏、真假缺乏一定的能力。缺乏对事物的逻辑推理能力。选择最优方案时常常缺乏决断力，犹豫不决。示意考核周期员工考核实行月度打分，半年汇总考察，年度评级的形式部门负责人（含总监与经理）考核与部门考核周期一致，实行半年考察，年度考核评级部门考核实行半年度总结，年度考核的形式公司级绩效考核的起始时间及周期应该战略规划、年度经营计划、年度预算的制定保持一致，以自然年度作为考核周期目录绩效考核思路概述1绩效考核内容2绩效考核实施3绩效考核结果4绩效实施的环节绩效目标制定绩效监控与辅导绩效评估考核结果1.确定绩效目标并分解（P）2.针对绩效目标实现的绩效监控与辅导（D）3.对绩效目标结果进行考核并反馈（C）4.基于评估结果进行激励及绩效改进等相关应用（A）为实现绩效目标而进行的策划、实施、检查及改进的一系列活动由人力资源部负责牵头组织绩效管理委员会，根据年度经营计划的方向及年度重点工作，编制公司级绩效指标及达成的目标值，并报总裁审批。各部门负责人根据分管目标和部门主要工作职责制定部门绩效指标，并提交人力资源部，人力资源部就指标、指标衡量标准、计算公式、建议目标值与各部门负责人沟通后，交总裁审定。各部门绩效指标的目标值由总裁审定后下达，绩效指标一经下达，一般不作调整，如有特殊原因确需调整或考核剔除的，可根据实际情况，由部门负责人提出申请，报总裁决定。第一步：绩效目标制定绩效目标制定绩效监控与辅导绩效评估结果应用组织绩效计划完成后，各部门根据绩效计划开展工作，进行绩效实施，对发现的问题及时予以指导解决，记录日常绩效实施情况。组织绩效实施过程中，必须及时进行日常考核信息记录，填写相关的绩效指标考核信息记录表，包括数据的记录和事实记录等，作为指标的完成情况的辅证依据。第二步：绩效监控与辅导绩效目标制定绩效监控与辅导绩效评估考核结果第三个季度第一个月10日前，人力资源部负责对公司的绩效指标完成情况及各部门的绩效指标完成情况进行分析记录，并提交绩效薪酬委员会审定。年末，由人力资源部负责对公司的绩效指标完成情况及各部门的绩效指标完成情况进行分析记录，统一核算出各部门的绩效考核系数组织人员进行年度绩效指标的核算工作，并提交绩效薪酬委员会审定。根据绩效薪酬委员会审定结果，由人力资源部统一核算出各部门的绩效考核系数。第三步：绩效评估绩效目标制定绩效监控与辅导绩效评估考核结果人力资源部通报各部门的绩效考核结果，对于公司绩效完成不佳的情况要予以分析，制定下半年度的调整计划；对于绩效完成不佳的部门，要予以警示，并分析绩效原因，形成书面报告，调整下半个年度的计划。绩效考核的结果应用于集团公司的年终奖分配方案、薪酬调整、员工培训与晋升计划。第四步：考核结果绩效目标制定绩效监控与辅导绩效评估考核结果考核关系：员工考核关系上级领导被考核人本部门同事本部门同事相关部门同事员工考核采取360打分的办法。由员工的上级领导对员工的工作计划完成情况以及素质能力进行打分，其他相关同事对员工的素质能力进行打分。55%15%15%15%目录绩效考核思路概述1绩效考核内容2绩效考核实施3绩效考核结果4部门考核结果分布考核等级排名与成绩（得分区间）部门个数最大值S级（优秀）部门排名前2名，且得分≥902A级（良好）排名前7名，且得分≥803B级（合格）剩余部门不控制C级（有待改进）排名后7名，且得分≤703D级（不合格）部门排名后2名，且得分＜602部门考核结果对应等级及系数如下部门考核结果对应表考核等级优秀(S级)良好（A级）合格（B级）需改进（C级）较差（D级）绩效考核系数1.21.110.90.8注：1、所有考核得分精确到个位，如85，最小刻度为5；2、表中所列数字均为建议值，考核分数范围和考核系数可以根据绩效完成情况进行灵活调整。年绩效考核分数考评等级年度考核系数[90,+∞)优秀(S级)1.2[80，90)良好（A级）1.1[70，80)合格（B级）1[60，70)有待改进（C级）0.9（-∞，60)较差（D级）0.8部门负责人年度绩效考核系数部门负责人以上级别年度考核结果不采取强制分布，在直接得分的基础上确定绩效考核系数对基层员工个人考核结果实行标准化打分法，系数建议如下绩效考核系数=员工绩效考核得分/部门内各员工平均绩效考核分数根据员工考核成绩和员工平均考核成绩确定考核系数：示例：通过标准化法确定考核系数员工A员工B员工C员工D员工E考核成绩9287839170平均成绩考核系数1.091.030.981.080