生产部绩效管理方案

生产部绩效管理方案涛略管理顾问公司李华辉目录1.认识生产的真正本质什么是生产管理2.什么是生产绩效体系生产绩效体系管理流程、生产绩效管理的重点、企业绩效产生的因素、3.建立生产绩效管理体系步骤、成立管理团队、完善数据统计工作、制定绩效计划、生产部绩效常用评价指标、生产主管常用考评内容4.如何进行绩效管理为各岗位制定知识、能力、素质标准、盘点现有绩效能力、编制能力改善方案、实施指导与改善。5.绩效持续性保持的办法设计合理薪酬与晋升方案、设计合理晋升制度、建立有效的培训系统、选择有效的培训方法、选择员工绩效改善有效的方法、选择正确指导的方法、成功提升员工绩效5个模型6.提升生产流程的方法全面实施标准化、标准化的种类、生产管理系统规划内容、生产部主管标准化工作示例生产力控制与改进、生产力的管理方法、编制品质不良事项、原因及纠正方法。编制设备常发故障事项、原因及纠正方法。1.认识生产的真正本质1.1生产的真正本质是运用材料（Material）、机械设备（Machine）、人(Man），结合作业方法（Method），即所谓的4M.达成品质（Quality）、成（Cost）、交期（Delivery），即Q、C、D要求的作业活动。1.2何谓生产管理------广义的生产管理①工程管理。工程管理是生产管理的中心，保证顾客所要的产品在既定的时间内以一定的费用生产，合理运用材料、人员及机械设备、生产方法的管理方法，是为生产计划与生产控制所做的一连串事务。②品质管理。企业内如何以最经济的方法制造出满足顾客要求的产品管理体系。如：ISO9000、TQC等。③成本管理。成本管理目标是：a.降低生产费用，提高生产效率；b.维持目标成本，确保预定的利益。1.2何谓生产管理------广义的生产管理④作业管理。这是关于作业方法的管理，是生产管理中最基本的管理方法。此管理如没有达到一定的程度，其他的各项管理均难以获得好的效果。作业管理即为改善作业，使之标准化，训练、指导作业者，使生产品质、效率、成本维持良好的状态。⑤设备管理（含设施、工具管理）、工厂布置。这是对生产主体（人、机）的管理。⑥物料管理、采购管理、外协管理、运输管理。这是对生产对象（材料、零件、产品）的管理。⑦安全。就是对工厂安全（环境安全、作业安全、职业健康安全等）的管理。⑧综合管理。就是对企业全面性的管理。1.2何谓生产管理------狭义的生产管理狭义的生产管理其范围就是广义生产管理的中心——工程管理，包括：①生产计划。②生产控制目录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系生产绩效体系管理流程、生产绩效管理的重点、企业绩效产生的因素、3.建立生产绩效管理体系步骤、4.如何进行绩效管理5.绩效持续性保持的办法6.提升生产流程的方法2.生产绩效体系效率品质交期成本安全员工士气生产绩效体系2.1生产绩效体系管理流程生产战略分析、生产部绩效能力盘点绩效考核与分析绩效改进绩效目标制定绩效过程数据记录与收集绩效能力改进绩效辅导、支持2.2生产绩效管理的重点生产绩效管理，重点在管理二字，强调过程管理，强调如何达成绩效目标，因此，注重员工绩效能力的开发与改善。在绩效管理体系中，绩效考核或绩效评价只是其中的一个过程，这个过程并不是最重要，这好比产品制造，如何生产产品，员工的技术水平、用什么料，何种工艺，过程如何把控，这些才是决定产品质量的关键，而产品检验（质量水平考核）只是其中一个自然的过程。绩效考核强调考核，强调对结果的运用，故此，对于那些还没有形成绩效文化的企业，绩效考核的执行就十分艰难，有此公司还会引起员工的反抗和抵制。而绩效管理讲求主管如何支持员工达成绩效目标，对结果的运用不强调，有时还会淡化，如此一来，员工比较容易接受。2.3企业绩效产生的因素企业文化驱动合理的流程设计绩效达成能力员工行为表现资源投入目录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系3.建立生产绩效管理体系步骤成立管理团队完善数据统计工作制定绩效计划生产部绩效常用评价指标、生产主管常用考评内容4.如何进行绩效管理5.绩效持续性保持的办法6.提升生产流程的方法3.1成立管理团队组长组员组员组员成立项目小组，明确各成员分工与职责，培育各方面管理专才。3.2完善数据统计工作统计类表单分析类计划监控计划执行计划类计划修订类表单体系组织体系表单体系运作体系生产计划系统采集信息分析决策计划制定可行性操作性计划研究审批发放修改计划管理计划跟踪计划监控计划协调计划监控订单总结部门总结季度总结计划总结生产计划运作体系3.3制定绩效计划设定衡量工作要项的关键业绩指标。设定关键业绩指标的权重。设定工作结果的预期目标。设定工作结果的测量方法。设定关键业绩指标的计算公式。设定关键业绩指标的计分方法。关键业绩指标统计的计分来源。设定关键业绩指标的考评周期。识别在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。规划各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。规划组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式3.4绩效计划的制定流程绩效计划的准备绩效计划的沟通绩效计划的审定和确认3.5生产部绩效常用评价指标维度评价内容目标计算、评价方式权重数据提供考核人财务产量客户交期准时率合格率客户满意度客诉处理及时性内容营运设备运行效率生产力成本控制工伤控制率ISO执行达标率员工发展专才培养人数核心人员离职率员工满意度3.6生产主管常用考评内容生产组织指挥绩效测评生产队伍建设与管理绩效测评生产目标管理绩效测评生产计划制定工作绩效测评生产运作控制绩效测评生产调度管理绩效测评生产成本管理绩效测评定额管理绩效测评定员管理绩效测评生产质量管理绩效测评生产工艺管理绩效测评生产设备管理绩效测评安全生产管理绩效测评安全文化建设绩效测评生产异常管理绩效测评标准制订绩效测评生产信息管理绩效测评仓储管理绩效测评库存管理绩效测评劳动保护工作绩效测评生产计划制定工作绩效测评示例一、计划制定规范（权重50%）1.制定年度生产（工程）成本计划，把降低生产成本落实到每个工厂乃至车间、生产小组，即必须按工厂、车间、生产小组或某个工程项目的各道施工工序，制定年度生产（工程）成本计划。2.制定月份生产（工程）成本计划，按生产成本在不同月份的分布，确定企业每个月的生产成本。3.制定年度材料计划，以该年度接受的订单生产计划（工程计划）、年度成本计划为基准，妥善地制定，既要保证生产过程对材料的需要，又不能过多地采购而增加库存费用4.制定年度产量或工程量计划，根据订单或销售额计划制定年度产品量、工程量计划，产量或工程量计划与材料计划密切配合，相互衔接好，分产品种类、工程类别制定具体的产量、工程量计划。5.制定设备投资计划：第一步，列出设备投资所必需的金额；第二步，列出能够得到的投资资金；第三步，对投资效果以及各种相应的经济指标进行分析。在这个基础上，制定设备投资计划表二、xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx三、订单计划制定（权重20%）1.制定每月接受订单计划，分别不同品种，确定每种品种每月所要接受的订单。2.按品种分别制定每种产品可接受的订购量，同时制定好外购计划。3.在制定的接受订单计划中，应包括制定接单余额的计划生产运作控制绩效测评示例一、工作规范（权重30%）1.执行企业制定的《企业岗位工作标准》。2.执行公司下达的指令和各项生产指标，对生产的技术工作实行统一领导。3.参加制订生产技术发展的近期和长期规划。4.组织审查生产运作、组织设计和重点项目的实施方案。5.组织制订生产新技术、新设备和新工艺的开发规划，有计划地推动生产技术科研工作的开展。6.了解和掌握基层单位的生产技术管理工作状况，指导各生产单位的技术管理工作，建立生产系统的技术管理体系。7.参加生产系统的全面质量管理工作，着重检查生产组织设计和生产技术措施的执行情况，参加重大质量事故的分析处理工作。8.指导和检查生产技术资料的整理和归档工作。9.制定生产系统技术人员和技术工作的培训计划并予以实施。10.建立生产部门以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准在内的企业标准化系统二、职责规范（权重30%）1.在生产系统内认真贯彻国家的各种技术政策、法令、标准规范和企业管理制度，督促和检查生产系统各单位贯彻和执行情况。2.监督和检查生产组织设计和生产技术措施的执行情况。3.了解和掌握生产系统各单位对技师和技术工人的安排使用情况，建议和参与人员培训工作。4.建立生产技术管理体系，督促和指导生产单位加强技术管理工作。5.组织编制生产技术发展规划、生产技术攻关项目和合理化建议。6.检查和督促生产技术资料的编制工作。7.对生产质量负有技术责任，审议生产质量，生产运作控制绩效测评示例三、控制总要求（权重20%）1.通过对生产过程的有效控制，组织企业均衡地连续生产，有效地利用人、财、物等各类资源，逐步减少原材料、在制品、产成品的库存量，建立和保持合理的库存储备，以提高企业适应市场需求变化的能力。2.按照生产作业计划的要求，组织企业的生产活动，经常检查计划的执行，掌握在制品在各个工艺阶段的投入与生产的动态，解决生产中出现的问题，保证如期完成各项生产任务。3.在生产过程中，协调生产与各项生产准备工作的关系，进行各生产环节的平衡衔接，防止在生产过程中出现阻塞或脱节的现象，保证生产正常进行。4.通过计量、统计、比较，组织生产信息的传递和反馈，掌握计划与实际的偏差，并使偏差及时得到纠正。四、控制标准确定（权重20%）1.要对上期计划执行情况进行分析，对计划期内影响生产活动的各种要素和有关条件进行全面了解和检查。2.根据企业经营目标的要求，拟定生产计划和各种工作标准，作为生产活动的依据。3.标准确定以后，要按照归口分级管理原则，分别归口给有关部门，如把产品品种、产量及生产进度等标准归到生产部门，质量标准归口给质量管理部门，目标成本归口给财务部门等。4.各部门再将分管的标准，分解为更具体的小指标、定额或作业标准，再下达给有关生产单位或部门。这些标准必须切合实际，具体明确。笼统含糊的标准无法控制。5.各部门要根据下达的标准，发动员工拟订措施，加以落实目录1.认识生产的真正本质2.什么是生产绩效体系3.建立生产绩效管理体系步骤4.如何进行绩效管理为各岗位制定知识、能力、素质标准盘点现有绩效能力编制能力改善方案实施指导与改善。5.绩效持续性保持的办法6.提升生产流程的方法4.1为各岗位制定知识、能力、素质标准知识、能力、素质要求岗位一岗位二岗位三岗位四岗位五A◣■□■◣B■◣◣■◣C■◣◣■■D■◣□□□某上市公司品管部岗位知识、能力结构图品管部员工知识结构图执行日期:2004-04-01版本:1类别编号岗位知识项目监察员纸板QA纸箱QA纸箱QCIQC文员物理测试员组长科长经理岗位知识1不合格品控制程序★●★●★●★●★●□☆●★●★●☆●2产品的标识和可追溯性程序★●★●★●★●★●□★●★●★●☆●3记录控制程序★●★●★●★●★●□★●★●★●☆●4抽样检验★●★●★●★●★●□★●★●★●☆●企业管理知识38绩效管理□☆●☆●★●39生产管理基础知识□☆●☆●☆●40市场营销基础知识□☆●☆●注：“★”表示应会用的；“☆”表示应知道的；“●”表示现在需要的；“○”表示未来需要的；“□”表示职业发展需要的知识。带“Ⅰ”用笔试或操作来验证；“Ⅱ”用面试来验证。编制：编制日期：04-03-30核准：4.2盘点企业现有绩效能力人员能力设备能力过程能力/或合格率指数成本水平4.2.1人员能力盘点------员工能力姓名岗位1号机操作2号机操作3号机操作华为产品格力产品一级设备维护二级设备维护三级设备维护改善方案编制Qc工具应用张三操作工技术等级5技术等级3技术等级1熟练/操作级不熟练okoknoo