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国人的特点1.无信仰(特点:信仰迷失,左右不定,常感困惑)现象:**功现象﹔2.无规矩(特点:无君无臣﹐无大无小﹐高层领导关心小事﹐一般群众关心大事)﹕现象:大领導访贫﹐唱歌;的士司机关心海湾战争﹐关心中日/中美关系;自己下岗喝粥吃咸菜还关心萨达姆的命运﹐关心布什的支持率等国人的特点3.少理性(特点:中国人的信仰是建立在感情基础上﹐西文人的信仰是建立在理性基础上(契约))事例﹕提前完成任务的被告(黄河水利工程);面对挫折的表现(招聘)4.少自律(特点:喜欢外部压力﹐自律性差﹐做事是为别人做的﹐做给别人看的)现象﹕领导在与不在不一样5.心理脆弱（特点:输不起)现象﹕在企业内打不得﹐骂不得中国足球队在奥运会的表现人生成长10个阶段(改编版)10岁﹕天天向上20岁﹕横冲直撞﹔30岁﹕忙找对象﹔40岁﹕升迁无望﹔50岁﹕候补中央﹔60岁﹕最后疯狂﹕70岁﹕老当益壮80岁﹕摇摇晃晃﹔90岁﹕躺在床上﹔100岁﹕青烟直上中西方文化差异美国﹕桥牌文化---两对合作伙伴的对垒没有永远的朋友﹐只有永远的利益﹔(美日关系,美伊关系)日本﹕围棋文化---牺牲局部利益换取整体利益(日本在中俄石油管在线的表现)﹔中国﹕麻将文化---盯着上家﹐防着下家﹐看着对家﹐我不赢﹐谁也糊不了(国内企业出口恶性压价/一个中国人一条龙,三个中国人一条虫)情.理.法双因素理论双因素理论的由来心理学家赫兹伯格在1959年调查会计师和工程师过程中,归纳总结出了双因素理论保健因素与激励因素保健因素﹕指工作环境和工作条件因素-----外在因素如﹕企业组织的政策和行政管理﹐基层人员管理的质量﹐与主管人员﹑同级﹑下级的关系﹐工作的环境和条件﹐薪金﹐个人生活和安全等激励因素﹕与工作本身的特点和工作内容有关------内在因素如﹕工作成就﹐工作成绩得到承认﹐工作本身具有的挑战性﹐责任感﹐个人得到成长﹐发展和提升等保健与激励因素效果数组状态激励因素保健因素本质人类的本性动物的本性满足内在的,精神的(心理的)工作本身所具有的:挑战性工作成就感成长责任外在的,物质的工作本身之外所赋予的薪资奖金工作环境工作条件工作政策作用改善后可实现满意形成激励;提高工作效率;具长期激励效用.改善后能消除不满意;激励作用小;具维持现状作用.双因素理论的应用在工作中注意保健因素的满足,改善工作条件,适当调整薪资,消除员工不满意;(满足生理安全等层次的需要)合理运用激励因素,解决员工情绪不高,效率不高的问題,促使员工满意(满足社交/尊重/自我实现层次的需要);保健因素与激励因素并非一成不变,在实践中注意保健因素与激励因素的相互转化启示:光有钱是不行的,没有钱是万万不能的!过程强化论过程强化论在巴甫洛夫条件反射理论的基础上衍化而来;分为四种类型:正强化,负强化,消退,惩罚在现实中的应用:对积极的,须提倡的行为进行正强化--及时鼓励----助其成长;对负面的,不提倡的行为进行负强化--及时制止----适时减负;对不希望存在的行为实施消退处理---不予理睬----自讨没趣;对制止的,违纪行为实施惩罚--------及时批评----当头一棒.激励相容不会----------培训---------会----------能力不做不明---------沟通----------明----------信息不愿---------激励----------愿----------动机让人做事被动。消极--------------引导(不得不做)做主动。积极--------------激励(尽心尽力)奖惩制度一.奖惩制度是公司管理制度中重要组成部分.奖励是驱使人们走向共同目的的原动力之一,惩罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证;从某种意义上讲,产品质量就是在奖惩之中诞生出来的,产品质量的好坏,要看奖惩力度能否恰如其份二.奖励的对象:集体:绩优群体个人:绩优个人三.奖励的方法:物质奖励:如各种纪念品,电器,住房,交通工具等金钱奖励:如现金,公司股票,债券等精神奖励:如表彰,表扬,奖状,树立标竿人物等奖惩失当防范与处理案例:分饼(公平理论)送人玫瑰,手留余香;不患其寡,只患其不公;扬善于以堂﹐劝恶于私室﹔良言一句三冬暧﹐恶语一句六月寒﹔执行力---拍桌子---”铁砂掌”---”武林高手”案例:大花猫捉老鼠(用鱼片奖赏)启示:公开原则,客观原则现状:为什么员工觉得绩效评估是不得不经过而又令人厌烦的环节?为什么考评者先考虑后果再回过头进行评估为什么绩效评估不但没有绩效反而制造关系紧张?为什么觉得评估不公平?为什么刚刚评为优秀的却被辞退?绩效评估的现状绩效管理中存在的问题1.观念与定位Q:认为绩效评估就是绩效管理,并把绩效评估视为人资管理的一个工具,绩效评估仅仅是人资部门的事;绩效管理与绩效评估的区别2.系统设计Q:强调对绩效的评估,而忽视前期准备,也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集反馈的整个过程.绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价绩效管理中存在的问题3.过程中Q:在评估前,评估者与被评估者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺(被评估者不能清晰了解自己的工作目标和标准,或对工作标准有不同看法);4.评估者Q:评估者并非对被评估者绩效信息的最有效的观察者5.组织对绩效管理的观念和行动Q:未按组织的目标设定绩效目标----片面性Q:未能纳入整体管理体系中,未能全员参与希望解决什么问题?1.你到底想要什么?要”结果”、要”能力”、还是要”未来”2.你用怎样的形式建立绩效管理系统?用”推销型”还是”互信共识型”3,你想治根还是治表:建”表格”还是建”机制”4.你是为具体什么项目?升职、晋级、加薪、分红第一步:绩效计划1.绩效计划含义:是关于工作目标和标准的契约;2.绩效计划是绩效评估的依据和标准3.绩效计划中应包含的内容:员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?;达成目标的结果是怎样的这些结果可以从哪些方面去衡量,评判的标准是什么?从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?4.制定绩效计划的特点:双向沟通,参与和承诺制定绩效计划的步骤a)进行细致的工作分析,以确认要满足的重要需求.b)共同确认目标,以确立最为优先的工作需求,这些目标的实现应该被视为工作成功至关重要的部分;c)共同制定行动计划,对于谁何时做什么事作具体规定;d)获取员工对计划的承诺;e)进行常规绩效考察,以确保员工的工作进展满足预期值.绩效计划关键绩效指标KRA/KPI指针是将公司目标层层分解后进行绩效管理KRA&KPI涵义KRA:KeyResultArea,主要功绩范畴是指岗位说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI:KeyPerformanceIndex,关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作项目也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标目标体系关系图总目标KRA/KPI部门目标KRA/KPI个人目标KRA/KPI主要功绩范畴KRA工作职掌目标分解流程图上司上司目标具体措施部属目标部属具体措施本人目标本人具体措施转化细化细化转化目标分解流程图解释1.每一个目标都有具体的措施;2.措施对目标有三个保证作用:措施对目标的支持性;措施对目标的有效性,措施的实施能保证目标完成;措施的可行性(在不违反法律及资源允许范畴内)3.上司、本人、部属的目标是相关联的,上一级目标影响下一级目标;4.下一级目标的制定受上一级措施的影响;5.下一级目标的完成保证上一级目标的完成KPI指标一般情况下,由KRA对应分解3~5个KPI指标KPI指标须是:明确的----------------------Specific;可评估的-------------------Measurable;有行为导向的-------------Action-oriented;切实可行的----------------Realistic;受时间和资源限制的---Time-And-ConstrainedLimitedKPI指标应涵盖:数量/质量/成本/时间四大因素SMARTKRA/KPI指针范例各部门•内部服务满意度市场部•投诉处理率•客户回访率提高客户服务水平市场部•销售增长率•市场占有率•品牌认识度扩大市场份额生产部•交货一次合格率技朮部•设计错误再发生率•成品一次合格率采购部加强质量管理技朮部•设计损失率生产部•生产效率•原料损耗率采购部•采购价格指数降低产品成本管理生产部•原料周转率•备品周转率市场部•货款回收率•成品周转率财务部•资产负债比率•速动比率提高经营安全度部门KPI指标部门KPI指标部门KPI指标KRA关键业绩范畴某人事主管绩效指标示例(简化)KRA权重KPI定义量度标准员工发展65%30%员工培训培训需求调查分析2月20日完成,调查覆盖率95%员工整体培训规划3月中旬提交培训规划50%员工激励完善绩效考评体系4月底定稿,5月实施,12初考评员工奖励计划及实施5月中旬定稿,6月实施20%关怀员工员工饮食改善年底员工就餐满意率提高10%配置健身设施10月初健身室交付使用完善人事机制35%60%整理完善人事制度完成人事行政管理制度手册11月底完稿,40%完善人事行政报表建立月度报表制度7月底定稿,数据准确率99%第二步:绩效实施与管理绩效实施与管理是绩效管理系统中占用时间最长,也最易被忽视的过程;绩效管理是一個持续沟通(持续改善)的过程,须采取正式或非正式沟通方式监督、指導绩效计划的实施,并实时反馈,因势调整绩效计划;建立绩效数据收集渠道,汇集所属人员绩效完成数据,并加以分析,以为绩效评估之依据.第三步:绩效评估依计划对绩效计划实施状况进行评估,这是绩效管理系统中的关键;评估周期不能太长,也不能太短,可以是半年或一年,最好是半年一次评估的方法:等级评定法;(优、甲、乙、丙、丁)强迫分布法;(优/10%、甲/25%、乙/40%、丙/15%、丁10%)排序法;对偶比较法;关键事件法行为锚定等级评定法020406080100張二王五一季度二季度三季度考核适用范围(以集團现行方案为例)类型适用范围考核特征考核方式考核周期中高层管理者及重要员工师三以上人员以任职资格为基础,基于策略目标实现的KPI指标考核KPI指标考核述职报告半年中基层员工(师2及以下员级)基于KPI指标落实的工作职责考核KPI指标考核行为考核半年作业员技工、辅助工等基于计划完成的每日评比工作任务完成/态度考核季度各类人员在绩效管理中的定位绩效管理的实施(计划、交流、观察、评价、辅导、沟通)各级主管及员工绩效标准的建立(落实到每个职位)厂级HR和管理者考评制度的细分及特色化事业群(处)人力资源主管绩效管理制度的制定集团人力资源集团战略目標、经营计划、激励政策与措施集团高层绩效评估者的选择评估者素质要求:公正客观、不具偏见;了解被考评者的工作性质、工作内容、考评标准和公司有关政策;熟悉被考评者的工作表现;尤其是考评周期内,最好有直接近距离观察被考评者工作的机会;评估者主要有六类人被评估者的直接主管;被评估者的同事;被评估者的下级员工;被评估者本人;被评估者的客户;评估专家顾问(360度评估)绩效评估中常见的误差首因效应误差(以貌取人);晕轮效应误差(以偏概全);近因效应误差(以近代全);暗示效应误差(领导暗示);定势效应误差(经验和习惯思维);趋中误差误差(掐头去尾);过分宽大或过分严格(极端化);感情效应误差(感情用事);对照误差(心理作用);自我对比误差(同病相怜)评估结果一定要反馈到本人反馈应当是经常性的,而不是一年一次赞扬肯定业绩重点放在解决问题上制定具体改善目标检查日期反馈要求:1.对事不对人,尽量描述事实而不是妄加评论;2.反馈要具体,避免