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YonyouSoftwareCorporation支撑企业战略打造组织执行力——人力资源绩效管理培训用友软件股份有限公司HR与协同事业部吴学飞2013年9月30日YonyouSoftwareCorporation从公司战略到个人目标2绩效反馈与面谈3全面认识绩效管理1绩效评价与争议处理4绩效结果应用5用友绩效管理实践分享6YonyouSoftwareCorporation多数企业的战略和日常工作之间存在落差有效提升战略执行力和控制力让战略落地优秀的企业战略可能由于一种不匹配的绩效管理方式而难以实施、难以实现YonyouSoftwareCorporation案例：大企业病是怎么产生的？创业初期：没有考核工作氛围好企业发展迅速公司凝聚力强规模扩张后：规范化，制度化，分工细致工作主动性下降考核什么做什么，不考核不做受否应该将职责划分得足够清晰并制订分工明确的量化考核指标呢？YonyouSoftwareCorporation德能勤绩考核末位淘汰量化指标考核二八原则考核案例：某电器配件企业的考核讨论：应该如何考核？•过度追求量化指标会导致过高的管理成本•关键业绩指标会有效降低管理成本，但会产生新的问题YonyouSoftwareCorporation绩效管理的风险与难点可能使战略目标难以实现可能导致核心人才流失可能引发内部冲突可能由于分工合作混乱导致效率低下与法律、道德相冲突…YonyouSoftwareCorporation绩效管理体系构建关键点企业发展战略绩效管理制度绩效管理组织与责任体系绩效管理循环绩效管理信息系统绩效文化公司绩效部门绩效员工绩效绩效计划制定-设定工作目标-制定绩效考核指标-签订业绩合绩效信息管理绩效评价绩效沟通辅导绩效结果应用-月度/季度业绩评价-年度综合绩效评价-绩效评价面谈与反馈辅导-月度/季度业绩指标回顾辅导-制定改进计划或调整目标-薪酬应用-绩效改善应用-培训应用-员工发展应用绩效辅导与沟通绩效管理系统支撑绩效文化宣贯与认同配套的绩效管理制度和组织责任体系绩效考核方案YonyouSoftwareCorporation公司对绩效管理的重视程度如何？组织绩效与全员绩效的关系衔接的怎么样？绩效管理执行的效果如何？是什么原因导致这样的结果？从哪些角度思考过改变这样的现状？思考自己企业的绩效管理现状YonyouSoftwareCorporation从公司战略到个人目标2绩效反馈与面谈3全面认识绩效管理1绩效评价与争议处理4绩效结果应用5用友绩效管理实践分享6YonyouSoftwareCorporation结果：数量、质量生产率；收益率利润率；客户满意程度；市场份额组织绩效团队绩效个人绩效产出结果绩效（方式/方法）（团队合作）（共享价值观、信念、态度和行为）组织文化人际间行为个人行为过程行为绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）组织核心素质团队素质个人素质投入潜在绩效企业绩效衡量体系的关键——是打造组织与全员一体化的绩效管理体系YonyouSoftwareCorporation指标体系各层之间关系：组织各层级平衡计分卡的协同，层层分解，体现差异集团平衡计分卡公司平衡计分卡公司独有承接集团公司之间横向协同部门平衡计分卡部门独有承接板块部门之间横向协同岗位平衡计分卡自上而下规划和分解自下而上执行和汇总YonyouSoftwareCorporation战略地图描述组织为其利益相关者创造价值的方式YonyouSoftwareCorporationBSC绩效指标综合分析指标的详细完成情况分析平衡计分卡指标综合分析YonyouSoftwareCorporation分析各业务流程，结合部门职责相关性分析，确定部门KPI指标财务市场运营资源经销商开发市场的能力经销商运营管理的能力经销商对人力资源的培养经销商的财务能力安监部备选KPI库财务市场运营资源经销商开发市场的能力经销商运营管理的能力经销商对人力资源的培养经销商的财务能力发策部备选KPI库公司级KPI……………………………生技发策安监…营销财务下属机构oooooooooooo……oooooooooo生技部关键业绩指标库部门指标库意义：实现了公司目标的层层分解，明确落实了部门责任，消除了责任盲区，各部门更清晰自己的工作价值如何体现在公司整体绩效中，能够充分调动其积极性流程提取YonyouSoftwareCorporation案例：员工离职率应该由谁负责？A部门B部门C部门共同负责，难以分清的责任•在运作过程中，有很多是难以分清的责任•在经营过程中也存在这样的问题，管理上这样的问题会更多YonyouSoftwareCorporation德：职业素质能：工作能力指标内容指标来源说明工作绩效发展潜力•工作业绩是工作绩效的主体部分，体现工作结果和工作质量等现，业绩指标主要来源于BSC的四个角度和该岗位的主要工作职责•工作态度是工作绩效的一部分，以体现工作过程的工作积极性和工作效率•工作绩效的考核周期比较频繁，一般实行月考、季考或者半年考，根据考核对象不同而不同•工作绩效考核结果同时运用于员工的薪酬激励和职业发展决策•德和能两项统一称为“发展潜力”，会根据不同的职位确定不同的考核指标，指标来源是素质模型，同体系A的该类指标•发展潜力考核周期比较长，一般一年考核一次•发展潜力考核结果用于职业发展决策，而不用于薪酬激励决策绩：工作业绩勤：工作态度员工“德、能、勤、绩”应该如何考核？YonyouSoftwareCorporation对主要业绩与基础工作的考核主要绩效指标优秀线基本要求线奖励惩罚不奖不罚基础指标基础指标处罚区绩德能勤YonyouSoftwareCorporation依据职类划分建立的绩效评价体系类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期承担管理责任的各级管理者基于经营效益达成的KPI考核业绩目标评价半年或年度业务或研发一般工作人员基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价计划完成评价季度行政类或事务类工作人员基于职位应负责任和例外工作完成评价承担责任贡献评价季度从事例行性工作人员工作量完成评价工作量及准确性评价月度示意YonyouSoftwareCorporation从公司战略到个人目标2绩效反馈与面谈3全面认识绩效管理1绩效评价与争议处理4绩效结果应用5用友绩效管理实践分享6YonyouSoftwareCorporation录像6付勇在绩效反馈中的问题看视频讨论：1、付勇在绩效反馈中主要存在哪些问题？2、付勇的这种管理方式会造成什么后果?YonyouSoftwareCorporation会不会：管理者不知应如何做绩效辅导，辅导面谈效果不理想，定期的绩效回顾流于形式愿不愿：认为或担心辅导员工是增加了工作量和管理压力没有反馈哦，这事儿啊……你沟通能力有问题。下个季度再说……多替领导想想，从自身找问题。你自己琢磨琢磨谁平时表现怎么样，我心里清楚。带有个人主观偏好只批评，少表扬反馈不具体反馈不及时原因何在？存在的问题YonyouSoftwareCorporation经理不好意思——耽误改进时机等他觉悟——事与愿违绝望不理——不如开除员工表现不尽人意员工试探——胡乱联系打听——以讹传讹猜测——疑神疑鬼不做改变或偏颇表现经理希望员工服从自己，改进行为，但方式不当员工抵制、阳奉阴违敷衍的后果行政上级直接影响着员工的情绪和行为YonyouSoftwareCorporation人力资源经理的作用人力资源经理当政委•保证客观公正•保障制度的落实•控制过程•异议排除帮员工•心理疏导•缓解冲突解决问题•薪资与结果挂钩•促进员工发展帮经理•避免激烈冲突•理解和学习制度•提供培训•提供反馈信息帮公司•总结改进工作•制度的落实与监控•推动科学管理•促进业务发展人力资源经理是冲突的缓冲带、润滑剂YonyouSoftwareCorporation这次面谈为什么有好的效果？录像10看视频讨论：1、这次面谈为什么取得好的效果？2、上级在绩效管理中的作用是什么？YonyouSoftwareCorporation进行坦诚沟通做好人事记录设身处地着想培训掌握方法共同制定计划强调员工优势4.帮助员工1.改变认知5.因势利导6.关注改进3.有据可依2.直面问题这次面谈为什么有好的效果？YonyouSoftwareCorporation从公司战略到个人目标2绩效反馈与面谈3全面认识绩效管理1绩效评价与争议处理4绩效结果应用5用友绩效管理实践分享6YonyouSoftwareCorporation识别低绩效员工肯定主体，激励优秀内部良性竞争辅导和改进保持组织活力优胜劣汰激励和保留强制分布的优点YonyouSoftwareCorporationGE：识别最底层员工，并要求他们离职必须从中间70%员工中把低绩效识别开，并给予不同的待遇和改进辅导•A有激情，因此区别于B•对于A，领导人必须珍惜并给予慷慨的激励和机会•绝不能失去A员工•B员工是公司的中坚，决定公司的成败•C员工没有完成任务•毫不犹豫请C离开公司参考：GE的活力曲线YonyouSoftwareCorporation如何处理异议LSCPA模型聆听(Listen)分享(Share)•给对方倾诉的机会；•表达设身处地的理解“噢，我明白你的意思。”“我能理解为什么你会有这样的感觉。”探索原因(Clarify)解决问题(ProblemSolve)征求同意(AskforAction)•探索引发异议的担心、期望、需要“你的顾虑是什么？”管理关系压力发现问题回答问题获得认同•回答对方疑虑；•解决对方的问题“我可以安排…”“我理解你的担心，同时事情不会像你想象的那样”改进建议法•就行动计划达成一致“我们可以在下个季度这样做，对吧？”“我会提供以下支持，你看这样可以吗？”YonyouSoftwareCorporation从公司战略到个人目标2绩效反馈与面谈3全面认识绩效管理1绩效评价与争议处理4绩效结果应用5用友绩效管理实践分享6YonyouSoftwareCorporation绩效结果应用：绩效考核结果激励应用连接图员工绩效的考核结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系，与员工激励紧密挂钩，区别绩效回报。让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力绩效考核结果调薪年终绩效奖金培训发展岗位晋升种类制订依据•综合绩效等级•员工薪资在带宽中位置•综合绩效等级•部门业绩•公司业绩•员工能力与岗位能力对比•员工能力•业绩水平•对员工担负特定责任的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值•用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金•奖金的多少必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以停发此奖，但必须与员工明确沟通•对能力/核心价值评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会•根据员工能力、业绩水平和工作需要确定具体的人员升降解释月度/季度销售奖•业绩达成状况•销售奖是销售人员的浮动工资•考核销售人员实际业绩与目标业绩的达成比例，并按照事先约定的奖励方案核发销售奖YonyouSoftwareCorporation案例：绩效工资为什么没有作用？案例一：某研究所的绩效工资发放案例二：某房地产公司的绩效工资发放YonyouSoftwareCorporationC、D者的处理应用项目年度绩效、价值观考评结果等级上年度考评连续2年考评降职/级C/C淘汰D/DC/C第三十六条“C”级人员管理对于考评结果为C的人员，其行政上级应负责指导该员工制订《绩效改进计划书（PIP）》，并进行绩效跟踪与辅导，纳入下一阶段考核周期内的考核，帮助员工尽快改进和提升绩效。说明：1、干部任职具体办法及操作见《干部管理制度》。2、员工任职资格具体办法及操作见《专业人员发展制度》。YonyouSoftwareCorporation从公司战略到个人目标2绩效反馈与面谈3全面认识绩效管理1绩效评价与争议处理4绩效结果应用5用友绩效管理实践分享6YonyouSoft