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主要内容一、绩效管理概念与绩效管理模型二、绩效管理体系设计的基本原则三、绩效管理流程四、绩效管理指标及目标体系设计五、绩效管理实施六、绩效评估过程与方法七、绩效反馈与改进八、绩效管理常见问题和对策绩效-?绩：业绩（目标）效：效果（评价）绩效分类组织绩效流程绩效部门的绩效员工的绩效组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效绩效关系：绩效目标自上而下绩效影响自下而上绩效管理的概念与基本要素绩效管理：为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反馈和改进的系统的循环过程绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系基于流程的绩效管理模型组织绩效关键流程绩效部门绩效岗位绩效组织结构流程环境绩效（流程方案）执行绩效评估绩效改进组织战略PDPAC绩效管理基于流程设计又促进流程改进供方绩效顾客绩效相关方绩效绩效管理价值链绩效指标体系绩效目标体系绩效体系沟通绩效管理方案绩效方案执行绩效评估绩效改进沟通反馈实现绩效目标目标建立与沟通方案与执行评估与改进绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节绩效管理最重要的三个要素针对性的策划有效的执行持续的改进执行改进目标策划对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的绩效管理环境供应商绩效顾客绩效相关方绩效内部外部组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响组织绩效下面的概念是否正确？绩效管理的目的是提高人的绩效绩效管理是对人员的绩效进行管理绩效管理的关键环节是制定KPI指标绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程绩效管理体系设计的原则目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织目标的管理模式以战略为导向以流程为驱动以价值为目的符合性针对性系统性以执行为保障有效性麦肯锡绩效管理流程工作输出•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•能力指标•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断•宏观差距分析•确定主要问题•明确远大抱负和价值驱动因素•制定岗位职责说明•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•明确远大抱负•评估差距和可行性•设定目标并签署业绩合同•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与业绩相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•理解当前的业绩管理体系•根据最佳典范作法确定差距•业绩报告•工作计划•准备业绩报告•每季度审核业绩，讨论差距解决办法•制定修改工作计划评估结果应用激励主要工作输出•依据战略确定关键成功因素•确定关键流程•组织KPI体系•分解确定目标体系•自上而下的体系沟通•自下而上的体系反馈•确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用•KPI体系文件•KPO体系文件•绩效管理方案•按照方案要求执行•按照流程管理体系执行•必要时进行流程、组织、资源的改进•方案执行记录•流程执行记录•跟踪方案执行过程•跟踪流程执行过程•自上而下的绩效评估•绩效跟踪记录•绩效评估记录•与被评估对象沟通•分析评估结果•确定改进计划/方案•KPI/KPO体系改进•绩效沟通记录•员工职业发展规划•绩效改进计划/方案•KPI/KPO修订•评估结果与福利薪酬挂钩•其他激励措施应用•福利薪酬结构指标体系建立的原则关注顾客关联性（自上而下）完整性平衡性（BSC）可衡量性可操作性针对性重点性（如培训次数、招聘人数）指标体系建立的原则关注顾客全面的顾客指标全程的顾客承诺全员的顾客意识全部的顾客满足例：顾客满意顾客投诉组织/流程/部门/员工KPI流程1流程2流程3部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位4岗位3岗位6岗位5岗位9岗位10岗位11岗位12岗位8岗位7岗位18岗位17岗位16岗位13岗位15岗位14公司级KPI绩效指标体系建立指标分解公司指标/目标（KPI/KPO）关键影响因素2（KEF）关键影响因素1（KEF）关键影响流程目标2（KEP）关键影响流程目标1（KEP）关键影响流程目标4（KEP）关键影响流程目标3（KEP）关键影响活动1（KEA）关键影响活动2（KEA）关键影响活动3（KEA）关键影响活动4（KEA）关键影响活动5（KEA）关键影响活动6（KEA）关键影响活动7（KEA）关键影响活动8（KEA）岗位及目标1岗位及目标2岗位及目标3岗位及目标4岗位及目标5岗位及目标6岗位及目标7岗位及目标8指标的四大类型结果性指标（组织流程部门常用）--员工满意率/顾客投诉率/工程不良率过程性指标（部门岗位常用）--问题处理时效/响应速度行为性指标（岗位常用）--责任心/诚实技能性指标（岗位常用）--沟通能力/执行能力指标类型例：采购流程结果性指标：及时交付率（流程/部门指标）过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位）技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）为基本框架财务/顾客/营运过程/学习发展四个维度兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益对BSC的修正顾客为顾客/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区团体等）财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分数卡－由战略导出的四个方面愿景与战略平衡分数卡－四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的营运活动高度的顾客满意高收入/高利润高投资回报提高员工劳动生产力财务方面顾客方面内部营运方面学习成长方面万科对分公司绩效衡量的四个方面业务收入/利润顾客满意工程质量内部满意财务过程顾客内部每年一次内外部满意调查指标框架（四维度）对象类型外部内部股东顾客相关方管理层员工财务顾客内部营运学习发展M-数量收入/利润投资回报土地储存量Q-质量顾客满意率顾客承诺实现率有效投诉率有效投诉处理率设计计划完成率工程质量目标达成率项目验收合格率员工满意率C-成本预算执行率成本目标达成率T-时间进度达成率R-风险资金坏帐率质量安全事故目标分解公司指标/目标（KPI/KPO）关键影响因素2（KEF）关键影响因素1（KEF）关键影响流程目标2（KEP）关键影响流程目标1（KEP）关键影响流程目标4（KEP）关键影响流程目标3（KEP）关键影响活动1（KEA）关键影响活动2（KEA）关键影响活动3（KEA）关键影响活动4（KEA）关键影响活动5（KEA）关键影响活动6（KEA）关键影响活动7（KEA）关键影响活动8（KEA）岗位及目标1岗位及目标2岗位及目标3岗位及目标4岗位及目标5岗位及目标6岗位及目标7岗位及目标8（KPI）指标产品领先关键成功因素战略关键流程关键活动关键流程目标财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客相关方提高顾客满意率提高顾客满意度顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率过程营销策略定位加大项目推出数量缩短项目推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品策划流程产品开发流程交付流程/采购流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程验收流程营销时间配合产品策划准确性新品推出数量新品推出时间工程进度控制及时交付/采购率验收合格率学习发展设计技能提高员工新技术培训员工满意率技能培训流程新技术应用流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技术应用程度员工满意率培训员工发展满意调查常用的几个指标财务收入利润投资回报顾客顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率•过程–资金周转–营运–质量•学习成长–员工发展–技能提高–员工满意–员工流动率体系归属公司层面部门层面团队层面（如项目管理类）按照职能设计指标体系职能财务指标顾客/相关方指标内部营运指标学习发展指标职能1MQCTR职能2职能3职能4组织/部门平衡计分卡对象评估维度KPI权重KPI说明计算公式统计周期统计岗位数据来源组织或部门财务顾客/相关方内部营运学习与发展收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理完全符合国家法规；经办出错数≤5人次/年有效书面（邮件）投诉记录统计2会计核算外审通过；内审合格；会计信息出错率≤5人次/年有效书面（邮件）投诉记录统计3整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、存货分析表、成本台帐、销售台帐等）及时率≥95%，准确率≥95%部门内部统计4编制并推进经营计划的执行信息出错数≤10次/年其中重大出错数≤3次/年部门内部统计5公司决策的财务专题分析信息出错