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第四章，绩效管理第一节，绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元，绩效管理程序的设计P168【绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计。】【绩效管理程序的设计分为：总流程设计和具体考评程序设计。】【绩效管理制度和程序设计两者：相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。】【绩效管理四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。】【目标设计包括-2：1结果的目标设计，如数量、质量、成本、时间；2行为目标设计，指在工作中表现出的态度、努力程序和能力等胜任特征。】【过程指导：强调的是考核之前管理者对于员工激励、反馈和辅导。最后辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。】【激励发展：它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。】【成功的绩效管理主要组成部分：指导、激励、控制、奖励。】【绩效管理总流程的设计包括五个阶段：准备、实施、考评、总结、应用开发阶段。】【绩效管理涉及5类人员：1考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；2被考评者、被告考评者的同事、被告考评者的下级：涉及全体员工；3企业外部人员：客户、供应商、企业外部人员。】【考评者及分数比例：上级主管-60~70%；同事-10%；下级-10%；自我-10%：】【上级主管的考评分数：对被考评者的评价结果影响很大。】【同级考评：同事通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被告考评者的同事比上级更能清楚地了解被告考评者，对其潜质、工作能力、态度、业绩了如指掌，但他们在参与考评时，受人际关系的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大。】【下级考评：下属比较深入的了解上级工作作风、行为方式、实际成果。】【决定考评人员取决3种因素：1被考评者的类型；2考评的目的；3考评指标和标准。{例如1，了解操作工人的绩效提高程度，应以直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。例如2，考评目的为培训和开发人才，考评员工需要弥补的技能缺陷，应在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评。例如3，企业的人文环境良好，员工素养高，同事关系融洽，高度信任，应采用自我考评与同事考评为主，以上级主管考评为辅的方法（发掘人员潜力）。】【考评数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近客观值。】【培训考评者的内容-6：1企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；2绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；3绩效考评指标和标准的设计原理，以及应注意的问题和要点；4绩效管理的程序、步骤，以及实施的要点；5绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；6如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。】【被考评者分大类：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员。】【选择绩效考评方法应考虑的三个因素：1管理成本；2工作实用性；3工作适用性；（P173，重点】【设计考评方法依据的原则-4：1其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。】【企业绩效管理作业程序图，绩效考评具体工作流程图。（P175】【考评阶段：是绩效管理的重心】【做好考评的组织实施工作注意的方面-5：1考评的准确性；2考评的公正性；3考评结果的反馈方式；4考评使用表格的再检验；5考评方法的再审核。】【绩效管理的最终目标：为了促进企业与员工的共同提高和发展。】第二单元，绩效管理系统的运行P184【绩效面谈以内容分-4：1绩效计划面谈；2绩效指导面谈；3绩效考评面谈：4绩效总结面谈。】【绩效计划面谈：以实现目标的措施、步骤、方法所进行的面谈。】【绩效指导面谈：主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。】【绩效考评面谈：其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结、评估。】【绩效总结面谈：将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。】【绩效面谈以过程及特点分-4：1单向劝导式面谈；2双向倾听式；3解决问题式；4综合式绩效面谈。】【单向劝导式面谈：亦称单向指导型面谈，是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能性说服下属，让他们接受并提出来新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。】【绩效面谈的准备工作-2：1拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；2收集各种与绩效相关的信息资料。】【提高绩效面谈有效性的措施-5：1有效的信息反馈应具有针对性；2具有真实性；3及时性；4主动性；5适应性。】【绩效改进的方法与策略-2：1分析工作绩效的差距与原因；2制定改进工作绩效物策略。】【分析工作绩效的差距：在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程序，还要找出其工作绩效的差距和不足。】【分析工作绩效差距的方法-3：1目标比较法；2水平比较法；3横向比较法。】目标比较法例如：某下属绩效计划的目标是在西藏内市场销售额达到100万元，实际完成80万元，实际与计划相比，有20万元的差距。】【水平比较法例如：员工上个季度考评，一次产品的不合格率为3%，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%，比上个季度超出2个百分点。】【横向比较法：各个部门或单位之间、下属成员之间进行横向的对比，发现差距和不足。】员工绩效的影响因素图（P189）。】【制定改进工作绩效的策略：1预防性与制止性策略；2正向与负向激励策略；3组织变革与人事调整策略。【预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。】员工激励类型与方式的构成（P191）。】【正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。】【反向激励策略：对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资资金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。】【采用负激励能够起到三个方面的作用-3：1对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头走上先进的员工；2对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，从而积极努力地工作，达到目的组织和主管的要求及期望值；3有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。】【保障激励策略的有效性，应体现的原则要求-4：1及时性；2同一性；3预告性；4开发性原则。（P192）】【绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：考评活动中，直接主管总是从下属自身素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定，而下属总是忽视自我检查和自我评价。】【考评者与被评者在目标上追求不同，产生的矛盾-3：1员工自我；2主管自我；3组织目标矛盾。】【员工自我矛盾：“犹抱琵琶半遮面”式心理状态（P193）。】【化解矛盾冲突的措施和方法-3：1在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求事，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流；2在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开；3适当下放权限，鼓励下属参与。】第三单元，绩效管理系统的开发（P194）【科学有效的绩效管理系统充分地体现出双重功能：1人事决策功能；2开发人力资源的功能。】【绩效管理的结果将为企业人事决策提供有效依据：人事决策如奖励、升职、晋级、降职、除名、解雇等。】【检查和评估企业绩效管理系统的有效性方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。】【评价中，调查研究与分析的内容-5：1总体的功能分析；2结构；3方法；4信息；5结果。】第二节，绩效管理的考评方法与应用第一单元，行为导向型主观考评方法P197【员工绩效具有3个基本特征：多因性、多维性、动态性】【在设计、选择绩效考评方法时，根据被考评者特点，分别采用3大类效标：特征性、行为性、结果性。】【由于效标不同，绩效考评以考评内容分3种类型：品质、行为、效果主导型。】【品质主导型：采用特征性，以考评员工的为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量员工是一个具有何种（如心理品质、能力素质）的人。】【品质主导型的考评使用定性的形容词：如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等】【品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。】【行为主导型：着眼于考评“干什么”“如何去干的”（过程）。适合，管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。】【效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。（P198，重点）】【绩效考评方法-4：1排列法；2选择排列法；3成对比较法；4强制分布法；】【排列法：=排序法，一种综合比较方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次排序。【排列法优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。】【排列法缺点：局限于在员工间进行主观比较，不能用于比较不同部门的员工。】【选择排列法：也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。是人位容易发现、不容易发现中间的心理，在所员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。】【成对比较法：亦称配对比较法、两两比较法等。适用于，在人员范围不大、数目不多的情况采用】【成对比较法程序：1根据考评要素如工作质量，将所有考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对【被考评者进行排序；2再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；3求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。（表样P199）】强制分布法：又称强迫分配法、硬性分布法。假设工作行为和工作绩效整体呈正态分布。是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是5类。】【从最优到最差的具体百分比：10%，20%，40%，20%，10%，也可以，5%，20%，50%，20%，5%等。】【强制分布法：优点，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均广义；缺点，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。】第二单元，行为导向型客观考评方法P200【为导向型客观考评方法-4：1关键事件法；2行为锚定等级评价法；3行为观察法；4加权选择量表法。】关键事件法：也称重要事件法。员工在完成任务中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失