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绩效管理与考核主讲：浙江亚太人力资源开发中心王宏一般概念•绩效就是员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。它不仅回答了员工干得如何，而更重要得是回答了员工到底怎样才能干得好。绩效考核和绩效管理•绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。•那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。绩效管理•（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；•（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估 绩效管理和公司目标的关系通过沟通使公司上下对公司的目标方向有认知、认同。通过业绩评估来测量公司目标达到的结果；通过奖惩制度来提高公司的管理水准和其它方面的指标。通过设立职能部门目标使公司目标得以实现。通过学习和培训加深自我的能力和公司管理能力。为什么要进行绩效考评企业策略问题员工对工作不负责任好的员工流失员工工作效率低下当一天和尚撞一天钟员工责任感企业凝聚力工作效率员工目标与企业目标保持一致目标的一致性公司目标部门目标部门目标部门目标流程目标流程目标流程目标团队目标团队目标团队目标为什么要进行绩效考评解决管理问题谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪建立员工认同的标准为什么要进行绩效考评员工发展问题谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进绩效考评四要素二、考评什么棗绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能工作业绩考核（1）数量质量满足计划的进度要求完成任务实际完成的任务量满足规定的质量要求残次品率行业标准国际标准企业标准工作业绩考核（2）成本控制预算或计划成本指人力、材料、机械、设备等生产资源＜＝＞考核原则：最低的投入最高的产出时间要求数量要求质量要求工作能力考核（1）计划能力组织能力依据企业发展规划与部门发展需要能够对部门的工作方向、工作步骤按阶段做出准确的策划；且策划方案具有可行性。依据部门未来的发展要求、机会、和不利因素进行计划，看清楚各方面的关系，依据现实需要和计划做出选择，及时做决策、调配各种资源。工作能力考核（2）协调能力领导能力依据部门需要与其它部门或机构进行沟通，并通过沟通解决出现的问题，处理各种关系能够坚持原则但又不失灵活性。带领团队高效完成组织确定的任务任务，在工作过程中对下属进行积极指导与沟通，合理对员工进行奖惩，使员工能力得到最大发挥工作能力考核（3）工作经验对工作的态度稳定与工作中表现的习惯行为成熟；对行业状况精通，在工作过程中积累的工作思路、方法很多，并且能够解决实际问题。工作态度责任心合作态度对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格执行组织的各项规章制度、维护组织利益，对违反制度的行为能够坚决制止。主动配合他人工作，可以接受他人的正确意见，注重团队的整体利益，以大局为重，具有与他人主动沟通的意识。个性特征情绪稳定性尊重他人在受到他人强烈的刺激下表情自然；受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合可以保持冷静，可以控制自己的发泄欲望。认真倾听他人的意见和建议，对员工的批评注意场合与情绪力度，为他人工作提供方便条件。人事考核的暗语（幽默）•普通员工（不是太聪明）•*格外出色（目前还没犯错误）•*善于社交（能喝）•*观察能力强（经常打小报告）•*工作态度热忱（固执己见）•*思维敏捷（能迅速找到借口）•*进取向上（常请大家吃饭）•*复杂工作上逻辑清晰（能把工作推给别人）•*判断能力强（手气不错）•*事业心强（暗地里害人）•*为人随和（随时可以解雇）•*模范员工（上班准时）•*善于释放压力（上班打瞌睡）•*工作第一位（丑得没有人约）•*独立工作能力强（谁也不知道他在干什么）•*眼光长远（总是一再拖延工作）•*具有极佳的口才（能瞎扯）•*沟通能力强（常打电话聊天）•*踏实忠诚（在别的地方很难找到工作）•*富于幽默感（能讲许多荤笑话）绩效考评的类型•按由谁来考评——考评者的不同，分为：•上级考评•同级考评•下级考评•自我考评•外人考评360度反馈（考评）•全方位考评•基本维度：上司、同事、下属、自我、专家•关键点：权重分配360度反馈适用的场合•当一个人有晋升潜力的时候，可建议做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做360度反馈。如果是涨工资或发奖金，则不用360度反馈，让经理评判就足够了。谁来评？•重要任务-----直接上级考评•岗位工作-----直接上级考评•工作态度-----员工互评•为了了解员工对自己的认识----员工自评•员工互评：《工作态度互评表》•员工自评：《员工自评表》•直接上级：《员工绩效考评表》在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60％-70％。同级的考评占有一定的份额，一般控制在10％左右，不宜过大。由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定在总体评价中，一般控制在10％左右。外部人员即被考评者所在单位以外的人员，如直接服务的客户，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。考核方法的分类考核方法客观考核法主观考核法相对考核法绝对考核法●客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断●被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价相对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准•按考评指标特性不同分为：•行为导向型考评方法•结果导向型考评方法•品质导向型考评方法行为导向型考评方法主要按照员工的表现对其作出评价。结果导向型考评方法主要按照员工的工作业绩对其作出评价。品质导向型考评方法主要评价员工的品质特征指标如性格特征、思维判断能力、进取心以及人际关系等等多方面的内容。行为导向型客观考评方法•关键事件法•设定职务关键事件•收集员工重要表现•填表、评分关键事件法•美国学者创立•通过观察，书面记录下•员工有关工作成败的“关•键”性事实。•该考评一般不单独使用优点–有理有据–若及时反馈，可提高员工绩效–成本很低缺点–积累小过失之嫌–不可单独作为考核工具结果导向型考评方法•主要方法有：•目标管理法•绩效标准法•直接指标法•成绩记录法目标管理法•目标管理是一种系统管理、民主管理、自主管理和注重实效的管理手段。•基本步骤是：战略目标设定——目标的分解——实施控制工作目标考核的标准数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量销售额/利润约见客户的次数质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量钢铁企业的永远追求的一个目标就是：管理和过程控制一体化。上图示意了钢铁产品的总体工艺过程和结构，特点是中间的半成品少（主要指铁水，钢坯的品种较多）而两头的原辅料及成品种类多，特别是成品的品种繁多，生产过程周期长，工序性质差别较大。根据生产组织及产品工艺特点，成品的总体生产过程分为炼铁、炼钢、轧钢三个阶段。炼铁（铁前）成本管理目标是降低焦碳耗量，提高冶炼强度。炼钢主要工序流程是转炉出钢-炉后精炼-连铸。轧钢自控系统负责设备的调控以满足加工成品规格要求，车间管理系统负责废品及质量的跟踪。结果导向型考核方法的选择传统量表考核法采用通用指标将岗位重要职责作为考核内容从组织战略分解指标工作标准法KPI考核法目标管理考核法根据企业总目标制定部门、岗位目标品质导向型考评方法•考评指标有性格特征、兴趣爱好、专项及综合能力、进取精神和品德状况等。•适用于招聘面试、人才甄选、职务晋升等目的的考评中。怎么评——绩效考评的程序•绩效管理的程序：•考评前的沟通——考评参与者的培训与动员•考评体系设计——确定参与者、考评方法、考评指标和评价标准、确定考评时间和周期•考评实施——收集信息、考评中沟通、绩效评价•考评后沟通——绩效评审、绩效反馈、绩效申诉•绩效改进——分析差距、查明原因、提出改进措施案例：武钢考核评价的指标体系考核评价指标由个人素质指标、可持续发展指标和工作绩效指标组成。(1)个人素质指标主要反映领导人员履行岗位责任所必备的素质状况。包括思想政治素质、政策理论水平、领导管理能力、工作态度与作风、廉洁自律和需要纳入考评的其他个性化指标。(2)工作绩效指标指企业领导人员在所任职岗位履行职责和完成上级下达的各项任务的情况。根据任职岗位性质的不同，分为所有领导人员都要承接的基本指标和结合岗位不同设定的分类指标。(3)可持续发展指标。主要指企业领导人员落实科学发展观的要求，构建持续、和谐、快速的企业发展模式的实施情况。包括企业党员和员工队伍建设、人才工作水平、企业文化建设、企业履行社会责任情况以及技术创新能力等方面的指标。此外，设置专项否决指标。是指按照《领导人员责任追究条例》的规定而设置的处罚指标。凡是在生产经营过程中出现安全、防火、设备、环保等方面的重大责任事故和违规违纪行为，按照《领导人员责任追究条例》的有关规定在绩效考评中实施专项否决并直接列入尾者淘汰。案例：联想的绩效考评体系•联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。•考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。静态职责分解•静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。静态职责分解程序•一、明确公司宗旨•二、确立部门职责•三、建立工作流程。•四、制定岗位职责（岗位说明书）动态目标分解•动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。动态目标分解的程序•一、战略规划•联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。•二、目标分解•各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应。KPI体系的建立KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体KPI体系的确立过程:制定企业的发展战略分析与战略相关的关键绩效因素确定关键绩效指标KRA&KPI•KRA：KeyResultArea,关键成果领域–是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，–也是对公司经营最有价值的部分。•KPI：KeyPerformanceIndicators,关键业绩指标–是从KRA中提取出来的主要工作目标。–也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。KRA与KPI总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作领域某公司关键绩效指标一览表关键绩效因素公司级KPI部门级KPI利润1、利润额2、人