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学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途人力资源规划的层次一，环境决策层次二，组织层次三，人力资源部门层次四，人力资源数量层次五，具体的人力资源管理活动层次人力资源需求预测技术P16一，数字模型法回归预测法（1）一元线性回归预测法（2）多元线性回归预测法二，趋势外推法（1）直线延伸法（2）滑动平均法（3）指数平滑法三，生产函数模型法（1）简单模型（2）复杂模型四，劳动定额法五，计算机模拟法人力资源供给预测一，管理人员接替模型管理人员接替模型的步骤：（1）确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；（2）确定各关键职位上的接替人选；（3）评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求（4）了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织的目标结合起来。二，现状核查法该方法分两个步骤：（1）对各种职位进行分类，划分级别；（2）确定每一职位每一级别的人数。三，人员接替模型步骤：首先根据职务分析的信息，明确不同职位对员工的具体要求，然后确定一位或几位较易达到这一职位标准的候选人；或者，首先确定在这一职位上具有潜力的员工，经过培训后可以胜任这一工作然后把各职位的候补人员情况与企业员的流动情况综合起来考虑，控制好员工流动方式与不同职位人员接替方式之间的关系，对企业人力资源进行动态管理。供给预测公式：内部供给量=现有员工数量-流出量+流入量流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数流入总量=晋升进入数+外部招聘数+降职进入数四，马尔科夫模型步骤：（1）制作一个人员变动的矩阵表，表中标示出从一个时期到另一个时期的两个工作之间调动员工数量的历史平均百分比，实际上就是第一种工作中人同变动的概率，一般以5年到10年的长度为一个周期来估计概率。（2）将计划期初每种工作人员数量与每一种工作的人员概率相乘，然后纵向相加，可以得到内部未来人力资源的净供给量。企业人力资源供给的供求综合平衡学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途一，人力资源不平衡的调整（一）供不应求的调整：1，在企业内部，可采取内部招聘，提高每位员工的生产率，或者增加工作时间，对现有员工进行必要的技能培训，进行新的工作设计等方法。以此来提高员工的工作能力并增强他们的工作动力。2，在企业外部，可采取对外招聘正式员工，增加临时工的聘用，使用退休员工等办法。3，外包的方式，企业对于范围较大的工作整块地承包给外部的组织去完成。（二）供过于求的调整：1，减少员工的数量。鼓励员工提前退休，减少新进员工数量，必要时进行裁员。2，减少加班数量或工作时间。（三）结构失衡的调整方法：结构失衡的调整办法通常是上述两种方法的综合运用。企业要根据具体情况采取不同的措施，制定人力资源规划，使各部门人力资源在数量和结构上均达到平衡。把富余人员高速到需要的岗位上去，需要进行培训的要制定培训计划。二，人力资源规划的编制步骤：（1）编写人员配置计划（2）对本组织未来对人力资源的需求进行预测（3）预测和规划本组织未来人力资源的供给状况（4）进行人力资源供给与需求两方面的分析比较（5）制定培训计划（6）编写人力资源费用预算（7）制定本组织有关人力资源的政策与项目（8）审核人力资源规划的效益人力资源规划整体编制过程如图：P39人力资源管理审计一，人力资源管理评估包括两个方面：一个方面是对人力资源管理职能部门工作的检查与评价；另一方面是对企业的人力资源活动的成本效益评估。二，人力资源管理审计的作用：（1）确保企业内部人力资源管理职能部门对企业的贡献（2）改善人力资源管理职能部门的职业形象（3）增强人力资源管理人员的责任感，促使其改进工作作风（4）再一次向企业的全体员工说明人力资源管理职能部门的工作任务和职责（5）促进企业内部人事政策在人力资源管理实践中的推进（6）及时发现重大的人事问题（7）保证企业内部的人力资源管理活动同政府的宏观政策，有关法律及法规的一致性（8）制定有助于减少人力资源成本的更有效的人力资源管理程序（9）增强人力资源管理职能部门不断接受和适应企业及其环境变化的能力三，审计内容包括：（1）审计人力资源管理职能（2）审计企业内部人事政策及程序的执行情况以及企业的人才资源管理活动的守法情况（3）审计员对企业和工作的满意度。四，人力资源管理审计所需信息的来源：（1）面谈。面谈对象主要是为员工本人和业务管理人员。（2）问卷调查学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途（3）分析人事记录包括：有关企业内部人事方案，程序，政策的记录；执行有关人事及劳动管理法规的记录；有关员工不满情绪或事件的记录；有关工资，福利待遇的记录；工作绩效评价记录；有关人员奖惩的记录，有关员工安全，健康等方面的记录。（4）搜集企业外部的有关信息将企业内部的人力资源管理情况与有关的企业外部信息进行比较，有助于得出对本企业人力资源管理活动成效的正确判断和估价。外部信息主要来源：有关部门发布的劳动市场，人才流动信息，本行业所进行的有关人才情况调查，同类企业的人员流动，人力资源管理情况，地区工资增长情况调查等。（5）人力资源管理活动实验这种实验。五，人力资源控制的审计方法：1比较法；2外部权威法；3统计法；4既定法律，政策程序衡量法；5目标管理法。六，人力资源管理审计报告1，给业务部门主管提供的内容包括：该部门员工对业务主管的意见和评价；审计人员或审计小组对业务主管履行人力资源管理职责的评价，业务主管在人力资源管理方面存在不合理，以及改进人力资源管理行为的建议。2，给人力资源管理职能执行人员的内容包括：员工及业务部门主管对有关人才资源管理职能，如培训活动，工资方案等执行情况的意见；审计小组对专项人力资源管理职能执行情况的评价；有关改进人事政策及程序的建议；有关修正或改进职能执行的意见和建议。3，给人力资源管理部门主管以及企业的高层管理者的内容应包括以上以上两种审计报告的全部内容，全面报告对整个企业的人才资源管理活动的审计报告，人力资源管理部门主管征得企业的高层领导同意，修改既定的人力资源管理计划和目标，制定新的人事政策和程序，从而使人力资源管理活动对企业发慌作出更大的贡献。七，人力资源会计作用1人力资源获得；2人力资源开发；3人力资源配置；4人力资源保护；5人力资源利用；6人力资源评价与工资报酬管理方面。八，人力资源管理成本核算的意义1，为人力资源管理和人事决策提供经济核算信息。2，在控制人力资源管理过程中的成本支出的同时，提高人力资源管理活动的成本效益。3，明确人力资源管理活动在企业中的经济地位，逐步使人力资源管理部门由传统的成本部门转化为现代的利润部门，以适应现代企业以人力资源管理为中心的管理模式的要求，切实将人力资源活动的价值与企业的生产经营或服务活动结合起来。九，人力资源管理成本的基本概念人力资源原始成本——企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本——企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。直接成本——可以直接计算和记账的支出，损失，补偿和赔偿。间接成本——不能直接记入财务帐目的，通常以时间，数据或质量等形式表现的成本。学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途可控制成本——通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。不可控制成本——人力资源管理者本身很难或无法选择，把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。实际成本——为获得，开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。标准成本——企业根据地企业现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。十，人力资源管理成本核算的运作1，人力资源管理成本项目，建立成本核算账目原始成本核算的主要项目；重置成本核算的主要项目P492，确定具体项目的核算办法：（1）人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。（2）在某些直接成本项目中也包括间接成本。（3）某些成本项目部分交叉。3，制定本企业的人力资源管理标准成本制定标准成本的依据：对本企业人力资源管理历史成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究；对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。标准成本分类：人才资源获得标准成本；人力资源开发标准成本；人力资源重置标准成本。作用：作为人力资源管理成本控制的主要依据，标准成本不仅应力求客观，合理，而且，在具体实施人力资源管理活动，计划和方案之前，应让负责这些活动，计划和方案的管理人员了解具体的标准成本，以便在一定范围内确定行动方案。4，审核和评估人力资源管理实际成本支出审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支同的合理性。审核的资料包括成本账目，核算结果，原始记录和凭证。十一，人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本定义：人力资源管理行为不当所造成的成本，是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生负作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出。表现形式：1直接成本；2间接成本。人员招聘与配置一，人员招聘的原则效率原则；计划性原则；择优录用的原则；科学化原则。二，人员招聘的程序图P541，制定招募计划；2，招募计划的实施；3，评价和控制。职务分析一，职务分析定义包括工作分析和工作评价两部分。工作分析——采用一定的方式，将工作分解为若干要素。工作评价——是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质，强度，责任，复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途二，职务分析的作用案例P56-57三，信息收集的内容内容包括岗位描述和岗位要求两方面。具体包括1，工作名称2，工作规范3，工作环境4，人员资格条件管理人员的信息内容：职责要求，知识要求，能力要求，经验要求。对工人要求包括应知，应会，工作实例。四，职务分析的程序1，准备。包括建立职务分析小组；选择被分析的工作；确定信息收集的方法及类别；选择信息来源；确定调查的时间，地点和方法；确定调查对象。2，设计调查问卷；3，调查与收集信息；4，分析总结；5，信息反馈；6，进行职务评价；7，对职务分析的最终成果进行反馈。五，工作信息的收集方法方法：1，参与法；2，观察法；3，面谈法；4写实法；5核对法；6，典型事例法；7，关键事件法面谈法的优点在于可控性。缺点：1职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断；2问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无童夸大自己所从事的工作重要性，复杂性，导致工作信息失真。3打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。4在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。5职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。6面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他方法一起使用。用途：图P64人员招聘计划一，人员需求预测进行人员招聘，要考虑影响人员需求的因素，包括：1员工的流动率；2市场环境的变化；3企业技术的变化；4本部门可得到的经济资源。二，确定人员招聘比例P69人员挑选与测试一，面试1，面试者的面试目标：创造一个适宜的环境；从求职者那里获得与个人行为，工作有关的信息；提供有关工作和企业的信息；确定下一步。2，求职者的面试目标：被倾听及被理解；有充分的机会说明其具备的条件；被公平对待并得到尊重；收集有关工作和企业的信息；根据所得到的信息帮出此项工作是否称心的决策。学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商