搜索
任务六绩效管理HumanResourceManagement案例：张伟刚刚当了一年主管，是个优秀的经营者，但他偶尔也会在处理人事关系上遇到麻烦，因为他属下的六位职员是他上任前平级的同事。其中有一位名叫李乔的大学生，工作能力强，待人友善，但工作态度散漫。由于把握不好该如何激发李乔的工作热情，张伟对此并未采取措施。在实际工作中，张伟常常处于比较尴尬的状况，尽管他喜欢监督管理，但他又痛恨处理像李乔这样消极怠工的问题。HumanResourceManagement在他部门中的另一个挑战者是郭林。他和张伟年龄相仿，单位里人人都知道郭林当初想坐张伟现在的位子，因为郭林觉得自己比张伟更胜任此职。自从张伟上任之后，郭林对他倒是很客气，只是工作的质量和数量一落千丈。面对这样的情况，张伟该怎么办？HumanResourceManagement解决的最好办法：绩效管理•你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？•你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？•你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？•你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？•你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？几个值得思考的问题组织规模与绩效考核程度•1—20人：可以不做正式的绩效考核•20—80人：需要进行简单的绩效考核•80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理一、绩效的含义和性质1.所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。第一节绩效管理概述HumanResourceManagement2绩效的性质：①多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。激励技能环境机会绩效内因外因指员工的工作积极性员工工作技巧与能力的水平企业内外部的客观条件偶然性图1：影响工作绩效的四种主要因素HumanResourceManagement多维性即需沿多种维度或方面去分析和考评绩效需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）操作工人：1.产量指标2.质量3.原材料的消耗4.纪律性5.团结协作销售部长1.全局意识2.自律性3.组织领导能力4.谈判能力5.培育部下能力1.合同的成交额2.投标的成功率3.回款率4.新客户开拓5.客户流失率6.市场动态分析7.业务拓展费用动态性即员工的绩效是会变化的-员工的绩效是会发生变化的。-随着时间的推移：1.差-好2.好-差二、绩效管理含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。HumanResourceManagement区别点过程完整性侧重点出现阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高，强调实现沟通与承诺人力资源管理的核心内容，贯穿始终绩效考评绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评价，强调事后的评价绩效管理关键环节，只出现在特定时期绩效管理和绩效考评的比较HumanResourceManagement三、绩效管理的意义：1.绩效管理有助于提升企业的绩效。根据翰威特公司（Hewitt）对美国所有上市公司的调查，具有绩效管理系统的公司在企业绩效的各方面明显优于没有绩效管理系统的公司。绩效管理对企业绩效的影响指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益0.0%7.9%股票收益4.4%10.2%资产收益4.6%8.0%投资现金流收益4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售126100美元169900美元HumanResourceManagement2.绩效管理有助于组织目标的实现。3.绩效管理有助于提高员工的满意度，4.绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效降低业绩效无明显变化高与企业目标的一致性低员工工作努力程度高低HumanResourceManagement四、绩效管理的战略地位绩效管理是现代人力资源管理的核心HumanResourceManagement五、绩效管理的原则1.公开：评价标准明确，考核过程公开；2.依据：实例、数据取代抽象字眼；3.反馈与修正；4.定期化、制度化；5.面向未来；6.双向与双赢。HumanResourceManagement绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理流程图第二节绩效管理的实施过程HumanResourceManagement一、绩效计划1.明确绩效管理的参与者（1）人力资源管理专业人员（2）员工的直线上级（3）员工本人HumanResourceManagement2.绩效目标的确定（1）绩效目标的来源组织的战略目标或部门目标工作岗位职责组织内外部客户的需求HumanResourceManagement（2）绩效目标的类型结果目标：行为目标：HumanResourceManagement（3）确定评价绩效目标达成的标准首先必须符合SMART原则。其次设定的目标要层次分明HumanResourceManagement原则正确做法错误做法具体性Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量性Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化的描述数据或信息无从获得可实现性Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期限过长现实性Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的时限性Time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念HumanResourceManagement3.绩效计划的内容员工在本次绩效周期内要达到的工作目标是什么如果一切顺利，员工何时完成工作目标？完成目标的结果是怎样的？这些结果可以从那些方面来度量，评价成功与否的标准是什么？工作目标和结果的重要性如何/从何处获得关于员工工作结果的信息员工各项工作目标的权重如何员工在完成工作时可以拥有哪些权利？可以得到哪些资源员工在完成目标过程中可能会遇到哪些问题和障碍管理人员将为员工提供哪些支持和帮助绩效周期内管理人员将如何与员工进行沟通员工工作好坏对部门和企业有哪些影响员工是否需要学习新技能以确保任务的完成HumanResourceManagement４.绩效考核周期（１）考核频率应与在公司或某一职位上的经验成反比（2）员工行为对企业的长期经营影响越大，则考核期应越长HumanResourceManagement二、实施阶段（一）持续不断的绩效沟通HumanResourceManagement（二）绩效信息的收集和分析1、绩效信息收集与分析的目的2、收集信息的内容3、收集信息的渠道与方法HumanResourceManagement三、绩效评价阶段（一）绩效评价的概念绩效评价是一个按照事先确定的工作目标、工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。HumanResourceManagement（二）员工绩效评价的基本内容和形式１.员工绩效评价的内容通常把员工绩效评价内容分为:工作态度评价、行为评价、工作能力评价和工作业绩评价。（１）工作态度（德）工作态度主要指纪律性、协作性、积极性、服从、归属、敬业和团队精神等。（２）工作行为（勤）主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业的规范和要求，是否有效。例如，出勤率、事故率、表彰率、访问客户人次HumanResourceManagement（３）工作能力（能）工作能力是个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力就不可能创造好的工作业绩。工作能力包括体能、知识、智能和技能等内容。（４）工作业绩（绩）工作业绩是指员工的工作成果和效率。一般说来，可从数量、质量和效率等方面对员工业绩进行评价。HumanResourceManagement２.绩效评价的形式（１）对于高层管理者而言，通常采用述职报告的形式。（２）对于中基层管理者来说，他们承担着上传下达的职能，在大部分组织通常也采用述职报告形式。（３）对于业务人员来说，多采取评价表格的形式，按照预定目标进行评价。（４）对于操作类人员而言，评价相对比较简单，因为大多数都是可计量的，评价内容以时间、数量、质量和成本为依据，评价形式更多的是采用过程登记表。HumanResourceManagement（三）确定绩效评价等级评估等级有多种表示方法，常见的有以下几种:１.三等表示法２.四等表示法３.五等表示法HumanResourceManagement（四）绩效评价的实施１.评价者的选择360°绩效考核上司考核同事考核下属评估自我评估客户评估360°绩效考核HumanResourceManagement２.提高绩效考评的准确性考评的偏差主要原因①评价标准难以确定；考核标准缺乏客观性和准确性②评价者执行标准的偏差晕轮效应偏见效应近因效应对比效应首因效应居中趋势偏松或偏紧③信息不对称，数据资料不准确；④反馈不良；⑤程序不合理、不完善；⑥工作绩效评价结果的使用有误。HumanResourceManagement３.保证绩效考评的公正性（１）建立员工绩效评审系统（２）建立员工申诉系统HumanResourceManagement绩效考核表(科龙集团)姓名部门职务或职称标准项目测评要素评价标准优秀10良好8较好6一般4较差2素质结构①品德修养廉洁奉公忠于职守公私有别爱好小利谋私误事谦逊求实任劳任怨知足守分得过且过得过且过自以为是工作态度兢兢业业一丝不苟自觉勤奋需要督促消极被动责任心勇挑重担守职尽责勉强承担不太尽责推卸回避智体结构②学识水平博学多才知识丰富知识敷用学识有限浅薄无学体质精力体能强健精力充沛健康正常精力较差体弱多病自学能力超乎寻常吸收快捷尚可吸收吸收缓慢没法吸收综合分析能力出众非凡抓住实质接触实质偶尔接触束手无策HumanResourceManagement能力结构③决策能力英明果断当机立断决策尚可优柔寡断武断专横创新能力善于创新富有新意尚可创新安于现状墨守成规应变能力随机应变外变不惊尚能应付行动迟缓不知所措计划能力科学有效切实可行适用合理适用性差杂乱无章授权能力精于授权有效授权适当授权授权不利授权失控识才能力知人善任用人恰当偶尔不当常有不当用人失误判断能力甚佳正确尚可偶尔错误不良合作能力彼能合作有效合作尚能合作偶尔磨擦我行我素组织能力很强强较强贫乏较弱口头表达能力准确生动清楚明白尚可明白不够准确词不达意文字表达能力文理精通文理流畅文理通顺文理肤浅文理欠通人际交往能力善于交际平易近人交际尚可交际欠佳不善交际承担风险能力敢于冒险常冒风险稍冒风险不求冒险害怕冒险HumanResourceManagement绩效结构④工作数量超过标准达到标准勉合标准未达标准远逊标准工作质量精密准确正确无误无大错误间有错误常出错误工作时效提前完成按时完成尚不条理草率行事程序零乱工作方法执简驭繁有条不紊尚有条理草率行事程序零乱工作业绩实绩突出实绩出色实绩尚好稍有起色实绩平平群众威信深服众望威望较高尚有威望缺乏威望失信于民总计成绩：①×0.2+②×0.2+③×0.2+④×0.4=结论负责考核者意见：年月日考评委员会意见：年月日总经理意见：年月日HumanResourceManagement四、绩效反馈阶段绩效反馈作为绩效管理活动的最后一个环节，起着承上启下的重要作用。（一）绩效反馈的目的１.让员工了解自己在本绩效周期内的表现２.探讨绩效未合格的原因所在并制定相应的绩效改进计划３.管理者向员工传达组织的期望４.双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人的绩效和约HumanResourceManagement（二）绩效反馈的准备１.管理者应该做的准备选择适当的时间和场所熟悉被面谈者的评价资料计划好面谈的内容、程序和进度２.员工应做的准备回顾自己在本绩效周期的行为态度和业绩