HRM：第五章绩效评估

MBA人力资源管理第五章绩效评估第一节绩效评估概述第二节绩效评估流程第三节绩效评估活动中的误区MBA人力资源管理第一节绩效评估概述1.1绩效的含义1.2绩效评估的含义1.3为什么要进行绩效评估1.3.1从公司角度1.3.2从员工角度1.4绩效评估目的MBA人力资源管理1.1绩效的含义•员工的工作绩效，是指他们那些经过绩效评估的工作行为、表现及其结果。•绩效具有，动态性、多维性、多因性等特点。MBA人力资源管理P(绩效)=F(SOME)技能（S）：员工工作技巧与能力的水平；激励（M）：员工的工作积极性；环境（E）：包括企业内部的客观条件（如物理环境，工具原材料条件，公司组织机构和企业文化等）和企业之外的客观环境；机会（O）：偶然性或“运气”，完全不可控制；绩效P技能S激励M环境E机会O内因外因MBA人力资源管理绩效评估是一种员工评估制度，是企业根据员工的职务说明，对员工的工作绩效，包括工作行为和工作效果的评估。1.2绩效评估的含义MBA人力资源管理1.3为什么要进行绩效评估1.3.1从公司角度：–解决涨工资和发奖金的问题；–解决员工的人事调整问题；–了解员工培训和教育的需要MBA人力资源管理1.3.2从员工角度：–了解了公司对他工作的评价–知道了自己改进工作的方向为什么要进行绩效评估MBA人力资源管理1.4绩效评估作用评估是绩效控制的手段，它是对员工绩效的评定与认可，具有激励作用；同时评估也是执行惩戒的依据之一；评估结果是员工升迁、调动与淘汰的重要标准；评估能发现员工的长处与不足，正确地评价员工的工作，评估结果成为企业制订员工培训开发计划的重要依据；评估能够促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望；绩效考评的目标：以改进绩效；MBA人力资源管理第二节绩效评估流程典范绩效管理流程有5个主要步骤2.建立业绩指标3设定业绩目标4.进行绩效审核5.确定绩效评估并与薪酬挂钩1.进行诊断MBA人力资源管理第一步:进行诊断•宏观差距分析•确定主要问题2.建立业绩指标3设定业绩目标4.进行绩效审核1.进行诊断5.确定绩效评估并与薪酬挂钩MBA人力资源管理本地网目前的绩效衡量体系与国际流行的考核体系的比较中国电信本地网现有的考核指标总资产报酬率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数一、二级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光%%xx亿%xx万元%xx万户xx万户次/百公里%%评分评分评分%%%%评分评分886648633567335464扣罚或否决目标考核指标分值一.财务类指指1.公司资本回报率2.净利润3.自由现金比4.资产负债表二.经营类指标5.会计核算、报表的及时准确6.考核年度内的平均融资成本7.财务预算8.下属企业财务管控三.管理类指标9.部门管理费用10.培训完成率xx%xx亿xx亿xx%35%10%15%15%15%15%5%5%国际上流行的绩效管理现有指标体系的主要问题考核的是部门，没有具体到岗位考核指标过多(30+)，没有突出重点业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩考核指标过于生产性权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门人员工作重要性，例如：大客户和普通用户满意度权重一样目标分值举例考核指标MBA人力资源管理绩效考核体系现状及改进目标主要问题本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确薪酬体系与市场价格不接轨虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大改进方向建议考核财务、员工管理和服务/运营三大类指标，每个岗位KPI总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心架构参照市场价格定薪到岗扩大浮动部分差距可采用的方法初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键绩效驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的绩效考核目标（KPI）参照市场价格定薪到岗(中长期)扩大浮动部分差距举例MBA人力资源管理第二步:建立绩效指标•关键绩效指标（KPI）3.设定绩效目标4.进行绩效审核5.确定绩效评估并与薪酬挂钩2.建立业绩指标3设定业绩目标4.进行绩效审核1.进行诊断5.确定绩效评估并与薪酬挂钩MBA人力资源管理进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%*由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%示意MBA人力资源管理第三步:设定绩效目标•设定目标•签署绩效合同2.建立业绩指标3设定业绩目标4.进行绩效审核1.进行诊断5.确定绩效评估并与薪酬挂钩MBA人力资源管理远景目标应分解为各业务部和个人的关键绩效目标主任总裁分公司/业务单元负责人经理将远景目标逐级落实示意性职员营销中心甲60%公司100%营销中心乙40%对大客户40%对商业客户20%公众客户20%20%MBA人力资源管理在绩效目标制定会后，应该签署绩效合同绩效合同(2003年)–经理示意性*绩效合同签定后,签定双方应明确责任和义务.双方都应明确如果签约人达到目标,所应得到的回报,并坚持不变.发约人１姓名职位签名发约人２姓名职位签名受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：经理绩效指标类型关键绩效指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养2010101515101055％万元万元万元％％－－－MBA人力资源管理第四步:进行绩效审核•准备绩效报告•审核绩效2.建立业绩指标3设定业绩目标4.进行绩效审核1.进行诊断5.确定绩效评估并与薪酬挂钩MBA人力资源管理____业务部___季度总体的绩效完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____业务部本季度的几个绩效指标表现良好(列举表扬指标：____业务部本季度需要注意的几个绩效指标为(列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注绩效总结业务部季度业务部示意关键绩效指标报告业务部季度年度目标本季完成年度累计达成率评估财务指标经营指标管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％按照关键绩效指标的达标情况可以撰写绩效报告并审核MBA人力资源管理第五步:确定绩效与薪酬挂钩•关键绩效指标和能力指标应与薪酬挂钩；•评估流程中的反馈2.建立绩效指标3设定绩效目标4.进行绩效审核1.进行诊断5.确定绩效评估并与薪酬挂钩MBA人力资源管理关键绩效指标和能力指标应与薪酬挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3优点缺点计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅MBA人力资源管理小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户评估小组领导(评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的绩效怎么看待?...每个人似乎都认为你今年的绩效十分出色，特别是在......你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入....你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知....祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。...谢谢.我认为今年在绩效改善方面成绩卓著...大多数成绩都是由我们的团队协同完成评估流程中的反馈MBA人力资源管理反馈面谈准备反馈面谈的准备主管人员的准备员工的准备收集、整理绩效评估资料确定最恰当的时间选定和布置面谈场所事先准备好“发问内容”MBA人力资源管理反馈面谈原则营造融洽的气氛注意说话的技艺(三明治法)鼓励员工多说话注意倾听以礼相待MBA人力资源管理如何对待具有防御心理的员工认识到防御心理是一种很正常的心理不要攻击一个人的防御心理让他知道结果认识到自己的局限性MBA人力资源管理绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的2.绩效合同类型KPI目标权重单位预算4.与绩效挂钩的薪酬奖金绩效评级1.绩效衡量标准KPI指标能力指标3.绩效评估报告KPI目标完成率评估总结绩效报告MBA人力资源管理第三节绩效评估活动中的误区3.1黑箱操作，盲人摸象3.2苛求精确，得不偿失3.3依赖印象，忽视记录MBA人力资源管理复习回顾第一节概述第二节流程第三节活动中的误区1.1绩效的含义1.2绩效评估的含义1.3为什么要进行绩效评估1.4绩效评估目的2.1进行诊断2.2建立绩效指标2.3设定绩效目标2.4进行绩效审核2.5确定绩效与薪酬挂钩3.1黑箱操作，盲人摸象3.2苛求精确，得不偿失3.3依赖印象，忽视记录MBA人力资源管理浙江省电信公司绩效管理办法公司绩效考评实行绩效目标考评与胜任能力关键指标评价相结合，日常考评与年度考评相结合，上级对下级考评与客户考评相结合的考评方法。日常考评可以月度为单位进行，也可以季度为单位进行；年度考评以年度为单位进行，在考评年度届满后，公司内各考评单位和考评人应于年度届满后两周内完成年度绩效考评。员工绩效考评分为A（杰出）、B（优秀）、C（合格）、D（需要改进）、E（不可接受）5个等级考评人应对被考评员工的绩效和能力进行总体量化评价。综合评价分数应符合正态分布规律。各考评人的考评结果分数总和为120分。客户评价占总分的15%，上级对下级的考评占总分的85%（其中：绩效考评占总分的60%，能力考评占总分的25%）绩效考评结果是竞聘上岗、劳动合同管理、职务变动、薪酬分配（工资）、教育培训等的重要依据，对员工绩效考评结果应进行存档MBA人力资源管理