搜索
绩效评估第八章第一节绩效评估概述什么是绩效评估？又称为人事评估、员工考核等，是主管或相关人员对员工的工作做系统评价。影响组织的生产率和竞争力作为人事决策的指标有助于更好地进行员工管理绩效评估的重要性绩效评估的阻力与对策主管方面、员工方面、绩效评估标准本身的问题。如何克服这些阻力？绩效评估的阻力与对策克服对绩效评估的心理障碍。要针对绩效评估的动机、目的、效益与风险予以厘清，避免错误估计与不当期望，有正确的心态。绩效评估的阻力与对策重视绩效标准的建立与特征，以强化员工工作界定，标准建立恰当和实际，对员工工作界定有强大的激励作用。绩效评估的阻力与对策设定绩效评估适用可行的程序，员工能够接受并且认为是公平的。强调绩效评估面谈的重要以及主管与员工的事前准备，增强与员工的沟通效果。考虑我国社会的民情习惯，获取全体员工的支持。请员工自我评估，减少与主管的摩擦。绩效评估的标准与主要方法绩效评估的标准与主要方法在建立一个绩效评估系统时，评估标准与方法应该尽早确立。绩效标准是员工被期望达到的绩效水平，应该使得员工有机会得以超过标准并且实现组织的目标，没有达到该标准是绩效是无法让人满意的。一、绩效评估的标准绩效评估标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。绝对标准就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该标准列入评估范围内，而不在员工之间做比较。相对标准就是将员工的绩效表现互相比较，以相互比较来评定个人工作的好坏，按照某个向度进行顺序排名。客观标准：评估者在判断员工具有的特质以及执行的工作绩效时，对每个项目，在评定表上每个点的相对基准上予以定位，帮助评估者评价。一、绩效评估标准特征标准是基于工作而不是基于工作者。标准是可能达到的。标准是为人所知道的经过协商而制定的，标准要尽可能具体并可以衡量。“凡是无法衡量的，就无法控制”。标准是有时间的限制。标准是可以改变的。绩效评估标准的总原则工作成果是否最大化组织效率是否提高建立单项或多项标准主要要考虑工作职责与内容的复杂程度注意恰当和适度是必须把握的原则二、绩效评估的主要方法选择原则方法直接体现评估计划的成效和结果，方法应该有代表性、普遍性具有信度和效度，为人们接受。信度是指评估结果必须相当可靠。效度是评估达到所期望的目标程度。评估者可以最客观的进行评估。常规方法按照工作绩效由高到低排序，以便做出精简机构、人事调整的决策。1、排序方法主管按照绩效表现从好到坏顺序依次给员工排序。这种方法仅仅适合小企业。不断挑出最好和最坏的员工，直到排序完成。2、两两比较方法立足某个绩效标准的基础，每个员工都与其他员工相比较来判断谁更好，记录更好的次数，按照次数高低给员工排序。缺点：员工人数很多时，工作量很大。此外无法自圆其说（出现循环排序）；员工表现几乎相同有时候很难排序。3、等级分配法先拟定有关的评估项目，按照评估项目对员工绩效做出粗略的排序。设立绩效等级并在各个等级设立固定的比例分配，按照每个人的绩效排序分配到绩效等级。不注重具体排序，而是个人的绩效等级。行为评估方法仅仅依据客观的行为标准来评估每个员工。1、量表评估方法应用最广泛的绩效评估方法，不评价个性，按照项目标准和分数对员工行为方式评价。2、关键事件方法JC费兰根曾发展出客观的方法来收集评估资料，称为“关键事件法”，都是明确容易观察而切对绩效好坏有直接关联的。主要有三个步骤当有关键事件发生时，记录下来；摘要评分；与员工进行评估面谈。3、行为评估法是关键事件法的突破和深化，更系统和完善。先进行工作分析，收集胜任工作事实，细化为多个方面，每个方面都有具体的标准，并进行量化，分配权重，形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。不足之处在于只能涵括几种行为方式和标准，评价立场也很困难。4、行为观察评估法基于关键事件法，不评价做某件事情的水平或优劣，而是观察员工做某些特定行为的频度，设定与频度有关的分值。优点是直接、可靠，员工更容易接受反馈、提高自身绩效。缺点是工作量大，目标多会出现失误。总体不成熟。5、综合标准评估法综合了关键事件法和行为评估法的长处，避免了弊端，每个工作的几个方面，分别作出三种行为描述表示绩效的高、中、低三档，没有明确的分数。员工的注意不会集中在分数，而会注意自己的行为模式。工作成果评估法1、绩效目标评估法与目标管理相似，目标通常特定、有时间限制、有条件、与组织目标完全一致。优点：为员工的工作成果树立了明确的目标，激励员工尽量向目标靠拢。缺点：花费许多时间和精力制定完整的绩效评估标准，影响员工内部团结。2、指数评估法定性和定量两个方面进行评估。定性为参考，定量为主角。员工的工作成果完全量化为指数时，评价优劣就有依据。有效运用绩效评估方法的原则最能够体现组织目标和评估目标对员工的工作起到正面引导和激励作用能够比较客观的评价员工工作评估方法相对节约成本方法实用性强，易于执行第三节绩效评估的系统设计和具体操作一、绩效评估系统设计绩效评估系统的6点注意确立组织的事业目标以及对人力资源管理的要求进行工作分析，发展相应的绩效评估标准选择合适的绩效评估方法衡量员工的工作表现和工作成果。在评估前对员工传达对其工作成果的期望。建立与工作绩效相关的反馈机制评价PAS的效果并修改。二、绩效评估的操作（一）收集情报运用关键事件法，记录在手册上。主要收集两方面工作表现记录通过与员工接触的人进行了解。（二）设定评估间隔时间一般的评估间隔期为六个月到一年；项目制的工作，通常在项目结束后进行评估或在期中、期末进行两次评估。新员工时间间隔短些，及时获得反馈。此外也要注意评估的目的性。目的不同，间隔不同。（一）360度绩效评估又称为全方位绩效评估，选择员工的上司、同事、下属、自己、客户和专家，每个人站在自己的角度对该员工进行评估。这样就避免了主管的武断，增强评估的信度和效度。（一）360度绩效评估上司评估同事评估下属评估自我评估客户评估专家评估（四）绩效面谈了解员工的思想；完善评估内容；实现评估目标；改进绩效。（五）评估误差的克服主要误差来源评估中的信息不足：记忆误差；信息扭曲。评估者的主观失误近因误差晕轮效应误差感情效应误差暗示效应误差偏见误差（五）评估误差的克服减少评估误差的措施对工作的每个方面进行评估，不只是只做笼统评估；评估重点在工作；不使用含糊的措辞；一个人不一次评估过多的员工；对评估双方进行培训。（六）制定绩效改进计划绩效改进方面的原则：重申绩效不足方面；员工愿意改进的地方开始；容易改进的地方开始；对照时间、精力和金钱，选择合适的方面进行改进。绩效改进实施：计划内容要实际；计划时间性要强；计划要得到认同绩效改进的要点：意愿：员工自己想改变的愿望。知识和技术：呀必须知道要做什么和如何做。气氛：良好的鼓励他改进绩效的环境，最主要的是主管，需要协助员工建立信心。奖励：员工知道行为改变后会获得奖赏就容易改变行为。本章小结作业布置