薪酬和绩效管理方案

薪酬和绩效管理方案北京博维达观管理顾问有限公司目录薪酬管理薪酬的作用薪酬类别家园薪酬策略薪等薪级薪等薪级应用工资计算绩效管理绩效管理概论绩效计划绩效辅导绩效考核绩效沟通薪酬管理–薪酬的作用–薪酬类别–家园薪酬策略•薪等薪级•薪等薪级应用•工资计算薪酬的作用报酬有经济的和非经济的，作为经济的有直接的和间接的，作为直接的当中有工资、奖金、红利和津贴。作为间接的有保险、福利、补助和优惠。非经济的主要是工作和工作环境薪酬薪酬指经济报酬工资广义的工资：跟薪薪一样狭义的工资：跟奖金、福利对应薪酬的本质是劳动力恢复的货币补偿（本人、家庭和成长需要）进而演化为能力、地位和身分的象征薪酬类别职务工资职务价值的大小来确定工资额，因此就必须弄清楚职务的价值，然后按照科学管理的方法在职务分析的基础上进行职务评价，然后来确定职务工资，那么主要方法是因素比较法和评分法，这两种方法应用的比较多责任、知识、技能、体能，但往往这些因素界定是有难度的难点：职务内涵的规定性要稳定；晋升很困难薪酬类别（续）年功工资是以在企业的年限为付酬主要因素，过一年长一级。注重人的经验价值，武林中师傅教徒弟时绝招总是最后教或失传形成了我们崇尚老人、崇尚经验、崇尚这种工龄和年龄，这就形成了工资越高，经验越多，才能就越大，被这么认定的，因此就形成了认字排辈的这样一个结果现实的情况是：很多经验我是可以通过学习、计算机模拟训练得到，在知识经济时代，知识、学习能力和创新才是羸得市场竞争力的关键年功工资不利于吸引优秀的年轻人才薪酬类别资格工资就是把资格和职务分离开，根据某些条件认定相应资格，拿资格工资，然后不同的岗位拿岗位津贴难题是资格与人的真实才能和真实贡献存在差异同时，资格一般只能升不能降，正常情况人的能力突然下降的可能性不大。时间一长，高资格的人一大堆，低资格的人很少薪酬类别（续）业绩提成工资如：销售提成、计时工资、计件工资销售提成：冲货现象出现计时、计件工资的前提：一是工作必满负荷；二是计时计件标准的确定家园薪酬策略薪酬策略根据与市场的价格相适应的技能、知识与经验付酬市场根据职位职位绩效：根据绩效目标责任大小付酬达成的情况付酬素质与价值观根据价值观的认可程度和出色的贡献而付酬理想的工作文化支付为得到高质量的人员所需的报酬发展并奖惩未来的领导并允许犯错误均衡地考虑结果及衡量“什么”也衡量如何做到根据员工的不同目的，结果支付不同报酬薪酬结构绩效薪酬工资奖金福利基本工资年终奖法定福利企业福利岗位工资绩效工资职位评价岗位要素分类ABCDE责任大小管理幅度工作负荷工作难易工作环境小◎窄◎不饱满◎简单◎好◎一般◎一般◎尚饱满◎一般◎较好◎较大◎较宽◎较饱满◎较复杂◎一般◎大◎宽◎饱满◎复杂◎较差◎很大◎很宽◎超负荷◎很复杂◎差◎根据每个职位分数，按照一定的统计方法，确定每个职位在薪等薪级表中的位置。对于一岗多人的情况，由直线经理参照岗位要求做出评价薪等薪级确定前提：职等职级确定（结合任职资格体系）职等管理类职类营销类专业类事务类技术类XI等IX等VIII等VII等VI等V等IV等III等II等I等XII等生产类工资制度的公正合理性基础在于是否有利于企业目标的实现，在于企业绩效与竞争力的提高，而不是工资确定要素本身的公平性，应该把工资确定的要素及其依据置于管理范畴当中，作为管理过程的一种手段，作为企业报酬体系的一种组成部分，去调控全体员工的工资行为，为企业目标做贡献工资不是职务价值或者人的价值的货币表现，工资是挑拨工作者动机的管理杠杆人、事结合状态是决定工资的依据，首先要确定职务在企业目标实现中的相对价值，这就是我们职务等级制度建立的依据——这是权威跟政治过程决定的薪等薪级确定（续）职等职级I等II等III等IV等V等VI等VII等VIII等IX等X等XI等XII等10级1450174020302320261029003290378043705060585067409级1400168019602240252028003180366042404920570065808级1350162018902160243027003070354041104780555064207级1300156018202080234026002960342039804640540062606级1250150017502000225025002850330038504500525061005级1200144016801920216024002740318037204360510059404级1150138016101840207023002630306035904220495057803级1100132015401760198022002520294034604080480056202级1050126014701680189021002410282033303940465054601级100012001400160018002000230027003200380045005300需要决策的内容薪酬总额（不是问题）工资水平——全员水平/要员水平在当地的水平高低最高最低差距——倍数，国企4倍薪酬计算薪点值=薪总额÷∑（岗位薪点×岗位人数）员工年标准薪酬=薪点值×岗位薪点员工月标准薪酬=员工年标准薪酬÷12员工月标准工资=员工月标准薪酬—企业承担福利（如果是统一预算的话）薪酬计算（续）员工月岗位工资月基本工资标准为300月岗位工资=月标准工资×50%—300员工月绩效工资月绩效工资标准为月标准工资×50%注：有毛利指标的部门，绩效工资总额以实际完成毛利按一定比例计提没有毛利指标的部门，绩效工资总额以下属员工月标准工资×50%之和为标准部门实发绩效工资总额为上述方法计算的总额×考核系数绩效工资薪点值=部门实发绩效工资总额÷∑（员工薪点值×考核系数）员工绩效工资=绩效工资薪点值×（员工薪点值×考核系数）薪酬计算（续）奖金奖金薪点值=奖金总额÷∑（员工薪点值×考核系数）员工奖金=奖金薪点值×（员工薪点值×考核系数）注：中央研究所新产品销售奖也可以按上述公式计发福利法定福利按集团规定执行公司福利按规定计发参考：试算表5、以KPI为中心的绩效管理体系绩效管理过程KPI分解绩效管理过程绩效计划绩效重点绩效改进持续改进绩效标准绩效考核外部要求企业战略愿景利益相关者比较基准外部调整竞争对手分析关键绩效过程考察确定改进计划考核实施计划行动计划月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标修订考核结果反馈，制定新的目标目标管理流程制定目标目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程,以保证企业整体目标的实现。目标分解与目标沟通上级的措施就是下级的目标目标分解的核心工作目标体系公司目标完成目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标行动计划单第一步：主管向下属说明团体的工作目标目标分解方法目标必须符合四个特性目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标第二步：下级草拟自己的目标目标分解方法第三步：主管审核目标目标是否符合SMART特性下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成审核目标完成所需的资源、环境和员工能力目标分解方法第四步：目标沟通先由下级阐述目标和制定出发点；上级首先肯定双方一致的部分；上级就不一致部分提出修改意见；与下级沟通；确认目标和目标权重目标分解方法第五步：签字确定工作目标和考核标准目标分解方法绩效计划如果说目标说明我们想做的事情，那么实施计划说明我们怎样去实现目标。也就是说，每个目标都要有一个行动计划。绩效计划行动计划写在你制定目标以后。行动计划要写清楚你实现目标的每一步。目标的行动计划实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会帮你决定怎样分派任务。行动计划还会帮你确定实现目标所需的资源（人、时间、资金、设备、信息等）。目标的行动计划1、确定目标完成的关键要素；2、确认行动步骤；3、确认各步骤负责人；4、确认目标实现所需资源；5、分析确认每个步骤起止时间；6、确认追踪时间和追踪人。制定目标计划单的步骤M4低度重要低度紧迫M2高度重要低度紧迫M1高度重要高度紧迫M3高度紧迫低度重要重要性高紧迫性高工作价值矩阵M3不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动M2防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲M1危机急迫的问题有期限压力的计划M4繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表工作价值矩阵事务分类表M2有远见，有理想平衡纪律自制少有危机M1压力筋疲力尽危机处理忙于收拾残局M4全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生M3短视近利危机处理轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂重要性高紧迫性高工作矩阵结果绩效管理内容要素－绩效考核•业绩－员工的工作效率，工作绩效（70％）•能力－从事工作的能力，体能、知识和技能（20％）•态度－员工对工作投入的程度（10％）工作态度外部条件内部条件工作能力工作业绩KPI分解KPI分解过程KPI筛选方法KPI分解过程公司KPI部门KPI职位KPI企业的愿景、使命企业的战略目标企业的关键流程高层经理KPI部门职责工作流程短期工作计划部门经理KPI岗位职责员工KPI工作能力工作态度KPI筛选方法TIME-BASED有时间限制的KPI要求标准(SMART)SPECIFIC具体的MEASURIABLE可衡量的ATTAINABLE可实现的RELEVANT相关的KPI筛选流程罗列KPI权重确定筛选KPI1、财务指标营业收入、利润率、费用、投资回报率、净值报酬率，利税2、客户指标销售收入、销售费用、销售增长率、市场增长率、老顾客销售增长率、客户满意度3、学习与成长指标员工满意度、技术创新能力、核心人员流失率、新进人员适职率4、内部经营指标生产率、对市场反应速度、质量提高能力、流程改善能力KPI筛选流程罗列KPI权重确定筛选KPI1、去掉重复性指标：营业收入、利润率、费用（三个指标用两个即可）2、去掉过时性指标：利税3、去掉不可控指标：市场占有率4、去掉不可测指标：市场增长率5、指标控制在4—7个KPI筛选流程罗列KPI权重确定筛选KPI权重不同，反映企业导向，如中心工作和常规工作权重分配。有时还与行业特性和企业所处阶段有关。1、单项指标不超过35%2、不能低于5%3、以5%的倍数变化4、奖罚按正比例变化