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1绩效管理体系2人力资源管理分为人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬与福利管理、员工关系管理六个模块。对于一般企业的人力资源部而言，人员招聘工作是第一步，也是相对最容易的一步，真正的难题在于如何为每个岗位的员工设计令其满意的薪酬待遇、绩效考核和职业规划。这三大部分也就构成了企业的绩效管理体系。前言3框架薪酬管理体系绩效管理体系流程、工作分析岗位价值评估薪酬结构设置基于PDCA过程管理的绩效体系基于BSC的KPI绩效指标体系基于态度模型的绩效监控体系员工职业发展体系基于职业锚对员工职业发展的规划4薪酬管理体系-----流程、工作分析对于任何一个企业，无论是新生企业还是百年老企，都要不断地梳理企业各项业务的工作流程。工作流程分析不仅会给企业带来可观的经济效益，而且在企业不断发展的过程中，还可以帮助企业专业化分工，明确各岗位职责，便于企业更科学有效地进行人力资源管理。所以，我个人认为，任何一个企业，人力资源管理的第一步，既不是人力资源规划也不是招聘，而是梳理业务流程，并尽可能的将流程标准化。5所开展的业务如何开展这些业务达到什么效果流程分析组织架构所需岗位工作内容分析前准备分析后结果流程分析6薪酬管理体系-----工作分析工作分析，也叫职务描述或职务分析，是对企业中各岗位设置的目的、工作关系、主要职责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能和经验等相关信息进行搜集与分析，以便对各岗位的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成岗位说明书，包括工作描述和任职说明两部分。根据公司成立之初的具体情况，工作分析的所有实施，均依据流程分析结果进行，后续在公司不断发展的过程中，也将不断完善这项工作。7薪酬管理体系-----岗位价值评估岗位价值评估又称职位价值评估或者工作评估，是指在工作分析的基础上，采用一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评估，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估的方法有很多种，常用的岗位评估方法有：参照法、分类法、排序法、评分法、要素比较法。这几种方法各有各的特点，鉴于公司现成立之初，各方面的工作均处于不断探索的状态，我个人建议选用要素比较法进行岗位价值评估。要素比较法是从评分法演化而来的，也是要素对岗位进行分析和排序。它与评分法的主要区别在于各要素的权重不是事先确定的，而是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多少决定岗位的高低。8具体步骤为：1）先从企业全部岗位中选出10～15个代表性的主要岗位，确定一个相对合理的岗位薪酬（需从外部竞争和内部公平两个方面考虑，薪酬调查重中之重）。2）选定各岗位共有的影响因素作为评价的基础，主要包括以下几项：a智力条件，包括教育程度、专业知识、基础知识、记忆力、理解力和判断力等；b技能，包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能；c责任，包括对人的安全、对产品质量、进度、对财物、现金、资料、档案和国家及企业秘密的保守责任等；d身体条件，包括体制、体力、运动能力等的要求；e工作环境和劳动条件，如工作环境的温度、湿度、光线、噪声以及职业危害等。3)将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低加以排序。4)将每一岗位的工资额进行认真协调，按以上5种影响因素进行分解，确定对应的工资额。5)将企业中尚未评定的其他岗位与现有的已评定完毕的岗位进行对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某些要素相近，就按相近条件的岗位计算工资，累计后就是该岗位的工资。9薪酬管理体系---薪酬结构设置因公司正处于创业阶段，一切都是新的，对公司的情况，我并不是很了解，所以只能按照自己所学知识和这半年的工作经验设计出以下薪酬结构：1、针对公司领导层或其他适合的人员，采用年薪制，由“基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励”构成。基本年薪按月发放，绩效年薪和超额奖励则根据绩效考核情况计发。2、针对职能部门的各类岗位，诸如管理、营销等，采用“岗位工资（固定＋浮动）＋基本工资＋年终奖金”，其中“基本工资=基础工资+年功工资+资历工资”。3、针对行政后勤人员等岗位，采用以“工时定额”为核心的计量工资制，由“计量工资＋基本工资＋年终奖金”构成。4、对于那种“专、特、精”的稀缺人才，则应采用协议工资制，根据人才对公司的贡献大小、珍贵程度，薪酬多少由双方商量着决定。具体薪酬结构由“基本工资＋岗位工资＋年终工资”构成。10年薪制年薪制的标准年薪部分由绩效年薪和基本年薪构成，绩效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的机动部分。一般情况下将绩效年薪比例定为标准年薪的30%；基本年薪是高管层的基本收入，占标准年薪的70%，按月发放。年薪制的超额奖励部分，是高管层超额完成责任目标时获得的超额物质奖励，总额为“（年终考核得分/100–100%）×个人标准年薪”。11以岗位评价为基础的岗位工资制该薪酬模式主要是依据前面的岗位价值评估结果来设置。主要是反映岗位对公司业绩的价值贡献，其中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩。浮动比例因岗位性质不同分为三类。具体而言，科室干部及以上级别岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为5:5；普通员工（不包括销售人员）岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为7:3；销售及销售管理人员的岗位工资固定部分与浮动部分的比例为4:6。奖励薪酬是对员工超额贡献的奖励，包括年终效益奖金、年度优秀奖及其他单项奖金。年终奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，对员工超额贡献的奖励。年度优秀奖金由各部门和下属公司员工评选奖金获得者，并报总裁审批。基础工资部分强调基本薪酬的稳定性和延续性。对新员工，新人新办法，以当地政府发布的企业最低工资标准计算。12绩效管理－过程管理PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，在质量管理中得到了广泛应用。－P(plan)计划－D(do)执行－C(check)检查－A(adjust)调整（处理）PDCAPDCA13绩效管理基本流程监控衡量业绩提供反馈开发弥补不足提升优秀追求卓越奖优惩劣认可并奖励优秀的绩效者评定简洁的绩效评分计划设定目标及考核方案平衡计分卡与KPI系统14绩效计划－战略焦点你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎你能在什么方面成为世界上最优秀的刺猬理念的三环图明确企业驱动价值15KPI指标分为业绩指标、能力指标和态度指标三大内容，其中工作业绩始终是考评的重点。但是，对于处在不同发展阶段的企业,绩效评估的侧重点也存在细微差异。在此，因公司成立之初，我个人建议将这三方面的比例定为55%、20%、25%。态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是指对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度。对于态度指标而言，根据不同职级的员工，态度指标要求亦有区别。例如管理者态度包含是否勇于承担责任、公平公正意识、团队建设意识、员工培养意识和学习意识五个方面，而员工态度则包含工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识和工作勤勉度五点要求。绩效计划16为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整，就是要针对不同部门测定该部门的调整系数。具体做法是：∑各岗位考核得分÷部门人数，得到部门平均得分；∑部门平均得分÷部门数量，得到公司平均得分；公司平均得分÷各部门平均得分，得到部门调整系数；最后，用岗位初始得分×部门调整系数，得到各岗位调整后得分。17绩效计划-----平衡计分卡四个角度，四个问题：一项战略是关于因果的一系列设想。所采用的衡量系统应当明确规定各个不同方面的目标和衡量方法之间的关系，以便管理他们并证明其合理性。财务角度：要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？市场/客户角度：要实现战略，我们应该向客户展示什么？内部流程角度：要是股东和客户满意，那些业务过程我们应有所长？学习与成长：要实现战略，我们将怎样保持变革、创新、改进的能力？公司战略财务客户/市场内部流程学习/发展业绩指标18Plan-----平衡计分卡愿景我们要去什么地方总体运营目标怎么办财务客户业务流程开发解决问题的角度（BSC）关键成功要素（CSF）成本控制客户开发与挽留关键点控制胜任能力衡量指标(KPI)节约5％财力在10万以上的客户100人优秀的销售技巧产品交付周期一周个人行动计划为实现目标必须采取的行动和履行的职责19Plan-----平衡计分卡企业战略和使命财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面客户重复购买购买量增加客户青睐度及时交货率质量控制过程周期员工技能销售额20Plan-----平衡计分卡企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率21平衡计分卡－基本格式公司战略成功因素衡量指标业绩目标行动方案财务成功因素衡量指标业绩目标行动方案客户和市场成功因素衡量指标业绩目标行动方案内部流程成功因素衡量指标业绩目标行动方案学习和发展22平衡计分卡－举例成功因素衡量指标业绩目标行动方案财务平衡的产品营业收入营业收入的分布比例30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C新的促销方案加强新渠道的营销策略客户和市场客户满意度客户保留率95%常客优惠俱乐部内部流程新产品开发量新产品的营业收入占总营业收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和发展员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库23将BSC应用到各部门：部门目标是我个人假设的销售部：销量较去年翻一番财务指标销售额增长率、销售回款率内部流程指标成交条件控制率、交货及时率客户指标客户满意度、客户回购数员工学习和创新骨干员工流失率、员工满意度24根据公司员工的不同工作性质，将考核频率分成月度、季度和年度三种，以激发基层员工，见下图。绩效实施25月度考核结果直接决定使用该考核体系的员工当月工资数额：销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/100，其余岗位部门内考核成绩排序分布为4个等级，考核等级与当月绩效工资发放比例对应。比如非常优秀的员工，当月绩效工资发放比例为120%。季度考核结果的适用于此相似，只是考核等级与下季度每月绩效工资发放比例对应，而每年第一季度绩效工资发放由前一年年度考核等级决定。年度考核结果则与考核等级、年终奖发放比例、员工职级调整等因素挂钩。下图表示了优、良、中、差四等员工奖金发放系数及升迁比例。职级升降年度考核等级年终奖发放系数1.81.51.00.6A优秀B良好C合格D不合格进入晋升名单进入降级、转岗名单≤10%≤10%≥10%绩效反馈26绩效考核体系中，申诉环节尤为重要。员工如果对绩效评价不满，应以何种方式向上反映？向谁反映？谁来受理？如何解决？这一系列的问题如果不能给员工一个满意的说法，整个绩效体系在企业内是无法运作的，正是前功尽弃，功亏一篑。本方案认为申诉程序中，员工如果对绩效考核结果有重大异议，需在五日内向人力资源部以书面形式提出，人力资源部要在八日内对申诉材料进行审核，如确有不公，需上交分管领导复审、仲裁，并组织重新评定。若人力资源部逾期未处理，员工可直接向分管领导上报。申诉流程要求，一份申诉从员工提交到最终定案，全程不能超过十五天。绩效实施27绩效监控（适用于各部门之间互相推卸责任）客户对产品的八种态度：①不知道---宣传不到位，市场部责任，KPI指标：信息到达率不达标②知道+不信任---销售部责任，营销人员营销技巧需提升。③知道+信任+不在购买集合---市场部、研发部。④知道+信任+在购买集合+不