运销公司绩效管理方案

1运销公司绩效管理方案（讨论稿）2•低价转让:•超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.•mail:[e-mail]•qq:2821481793•“咨询全案资料完整版”•与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同•与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!•此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名•咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询•项目资料及相关方法、工具及成果。•“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本•人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。•对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、•建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。•“咨询全案资料”列表请查阅附件。•为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，•在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行•资料品质的校验。4目录1.绩效考核体系介绍2.KPI绩效考核方法3.部门绩效考核流程4.个人绩效考核流程5•考核目的•设计原则•适用范围•考核内容•考核频次1.1绩效考核中的重点问题•实施流程•考核方式•操作策略•结果应用6•绩效考核的核心目的——改善–结合企业战略目标定位部门的核心职责与产出–通过业绩评估发现优劣、长短–发扬优点，改善不足–有针对性的进行培训–员工与企业共发展1.2绩效考核的目的7•简单易行–太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性–绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施•抓大放小–不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核心、最重要的工作职责1.3绩效考核设计原则81.4绩效考核实施原则•公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。•客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。•沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。91.4绩效考核实施原则（续）•差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。•常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。•发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。101.5绩效考核的适用范围•公司本部各部门及分公司•公司所有正式员工（本部高管、部门经理、本部员工、分公司经理）•公司总经理•考核期休假、停职愈半数时间以上者•严重违反公司规章、制度或违犯国家法律的人员适用对象不适用对象111.6绩效考核的内容-部门被考核者考核内容所占权重考核频次部门部门关键绩效指标100%季度考核、年度汇总分公司分公司关键绩效指标100%季度考核、结项汇总12按照内容指标的不同，可以将绩效考核内容分为——任务绩效•任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平。-部门任务绩效考核的是部门的关键绩效指标的完成情况-个人任务绩效考核的是个人工作计划的完成情况1.6绩效考核的内容–个人131.6绩效考核的内容–个人周边绩效•周边绩效考核的是员工的日常综合表现-针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意识、纪律性等表现-针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设等表现141.6绩效考核的内容被考核者考核内容权重考核频次副总经理公司绩效40%季度考核、年度汇总分管业务绩效40%个人周边绩效20%部门经理个人任务绩效—以本部门绩效替代80%季度考核、年度汇总个人周边绩效20%分公司经理个人任务绩效—以分公司绩效替代80%季度考核、年度汇总个人周边绩效20%部门副职本部员工个人任务绩效—个人工作计划完成情况80%月度考核、年度汇总个人周边绩效20%151.7考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会满意度评价满意度评价考核沟通人力资源部考核者（直接管理者）相关部门相关部门16考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，绩效考核实施的技术指导，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成，审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构1.7考核关系-考核权限划分17对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价1.8考核评分等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。181.8考核评分指标评价等级等级对应分值A（出色）125%B（优良）112%C（常态）100%D（需改进）75%E（不良）50%各指标评价等级所对应的分值如下：各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值19原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工1.9考核结果分布201.9考核结果分布具体实施正态分布的方式：•正态分布的控制首先由各部门经理进行，要求在考核时实施正态分布•原则上，如果部门的考核结果未达到良好及以上，则该部门内员工的考核结果不能为优秀21在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求：1.9考核结果分布绩效等级分值区间人员比例A等120%以上不超过15%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下不做强制要求223.1绩效考核实施流程-总体规划绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审核结果使用——薪酬、奖金职务调整、培训、教育实施——计划执行任务指导任务变更岗位职责组织目标计划——目标设定任务分解沟通确认23薪资调整培训发展职务调整奖金分配工作指导人岗匹配人员评价管理沟通······1.10考核结果应用241.10考核结果应用-绩效考核与薪酬的结合•公司副总经理的绩效工资与公司绩效及分管业务绩效挂钩应发工资=基本工资+应发绩效工资实发工资=基本工资+应发绩效工资×个人绩效得分（个人绩效得分=公司绩效×40%+分管业务绩效×40%个人周边绩效×20%）•部门经理绩效工资与部门绩效挂钩应发工资=基本工资+应发绩效工资实发工资=基本工资+应发绩效工资×个人绩效得分（个人绩效得分=部门绩效×80%+个人周边绩效×20%）•员工绩效工资与其个人绩效挂钩应发工资=基本工资+应发绩效工资实发工资=基本工资+应发绩效工资×个人绩效得分（个人绩效得分=个人任务绩效×80%+个人周边绩效×20%）方案125方案21.10考核结果应用-绩效考核与薪酬的结合•公司副总经理的绩效工资与公司绩效及分管业务绩效挂钩应发工资=基本工资+应发绩效工资实发工资=基本工资+应发绩效工资×个人绩效得分（个人绩效得分=公司绩效×40%+分管业务绩效×40%个人周边绩效×20%）•部门经理绩效工资与部门绩效挂钩应发工资=基本工资+应发绩效工资实发工资=基本工资+应发绩效工资×个人绩效得分（个人绩效得分=部门绩效×80%+个人周边绩效×20%）•员工绩效工资与其个人绩效、部门绩效挂钩应发工资=基本工资+应发绩效工资实发工资=基本工资+应发绩效工资×个人绩效得分×部门绩效得分（个人绩效得分=个人任务绩效×80%+个人周边绩效×20%）26目录1.绩效考核体系介绍2.有效的绩效考核方法-KPI3.部门绩效考核流程4.个人绩效考核流程272.1传统的绩效考核方法传统的绩效考核聚焦在外部的财务数据，公司管理的焦点是工作效率，主要关注成本的下降。计划的编制也偏向有形资产，而忽略了对无形资产的价值评价。282.2崭新的绩效考核模式—KPI将公司战略置于管理的中心地位，用一套与战略相关的多层次的目标和指标来综合、及时地评价企业的业绩，将公司长期的战略目标转化为短期的具体行动，促使公司的管理者和员工采取一切必要的行动来实现战略目标。292.3KPI绩效考核模式的基本内容•KPI是一种多维管理指标体系，通过三个层面：财务、顾客、内部业务指标来实施策略管理。•这三方面在短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素之间建立起一种平衡。302.4KPI绩效考核模式的激励功能•主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中–组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）–成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）–过程指导和沟通的激励–对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）31•协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；•鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；•凝聚组织，增加沟通。2.5KPI绩效考核模式的设计思想322.6运销公司KPI绩效指标(暂定）财务指标销售量利润费用销售货款回收率客户指标外部客户满意度内部客户满意度内部业务指标战略规划调度运输质量控制售前售后服务……….332.7运销公司各绩效指标间的关系财务销量实现货款回收及时客户增加客户满意度内部业务售前售后服务调度运输及时年度计划制定质量控制保持利润34目录1.绩效考核体系介绍2.有效的绩效考核方法-KPI3.部门绩效考核流程4.个人绩效考核流程353.1部门绩效考核实施流程考核申诉被考核部门相关部门人力资源部考核委员会直接主管上级无申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档季初：评价标准确认分数整合结果初步审核部门绩效评估提供评价数据季末：部门工作总结申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总363.1部门绩效考核实施流程被考核部门相关部门人力资源部考核委员会直接主管上级考核申诉无申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档季初：评价标准确认分数整合结果初步审核部门绩效评估提供评价数据季末：部门工作总结申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总考核期初，被考核部门第一负责人与直接上级确认《部门绩效记分卡》中的评价标准。373.1部门绩效考核实施流程被考核部门相关部门人力资源部考核委员会直接主管上级考核申诉无申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档季初：评价标准确认分数整合结果初步审核部门绩效评估提供评价数据季末：部门工作总结申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总考核期结束后的规定工作日内，被考核部门第一负责人根据本部门在考核期间内各项考核指标的完成情况做部门季度工作总结。383.1部门绩效考核实施流程被考核部门相关部门人力资源部考核委员会直接主管上级考核申诉无申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档季初：评价标准确认分数整合结果初步审核部门绩效评估提供评价数据季末：部门工作总结申诉处理结果最终审核考核总结申诉内容确认、汇总被考核部门的主管上级根据实际工作情况，参考被考核部门的季度工作总结，在《部门绩效记分卡》中进行打分评价，并将结果提交给人力资源部。393.1部门绩效考核实施流程被考核部门相关部门人力资源部考核委员会直接主管上级考核申诉无申诉考核结果结果存档绩效沟通结果存档季初：评价标准确认分