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绩效考核结果的运用案例：绩效考核完成后该做些什么？每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束。绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用绩效改进在HRM中运用评估结果的有效应用岗位调整绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度第一节绩效改进绩效改进的指导思想绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。绩效改进的内容包括：绩效诊断绩效改进计划的制定绩效改进计划的实施和评价一、绩效诊断与分析绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。诊断绩效问题的思路知识态度技能四因素法环境诊断绩效问题的思路员工环境主管三因素法绩效诊断表影响绩效的维度绩效不良的原因备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部外部二、绩效改进计划的制定1.选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。绩效不易改变容易改变亟需改进将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行最先做不亟需改进暂时不列入改进计划第二选择（有助于其他困难的绩效改进）选择绩效改进要点的方法2.考虑解决问题的途径员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。3.制订绩效改进计划一般绩效改进计划的主要内容包括：明确需要改进和发展的原因员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。绩效改进计划王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元，王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方面会出现些偏差。针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。姓名王华职位销售代表直接主管刘利部门业务一部有待发展项目发展原因目前水平期待水平发展的措施与所需的资源评估时间客户沟通技巧与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大的欠缺客户沟通评估分数2.5分3.5分参加“有效的客户沟通技巧”培训自己注意体会和收集客户反馈与优秀的销售人员一同会见客户，观察学习他人与客户沟通是好的做法2005年12月医疗设备专业知识销售人员需要了解较多的产品知识，而本人以前对这些方面的知识接触甚少专业知识评估分数3分4分阅读有关的书籍、资料参加产品部举办的培训班向他人请教2005年5月撰写销售报告销售人员需要以书面的形式表达销售情况，与主管和同事交流信息销售报告评估分数3分4分学习他人撰写的销售报告主管给予较多的指点2005年8月表王华绩效改进计划表制定计划时间：2005年3月5日罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来，他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如下的个人改进计划。表罗志强绩效改进计划表制定计划时间：2005年3月5日姓名罗志强职位印刷部主管直接主管张斌隶属部门印刷部有待发展的项目发展原因目前水平期望水平发展措施与所需资源评估时间主管技巧，包括：如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等作为一名主管人员主要的责任是使下属的绩效得到提高，让下属做得更出色本人作为一名新主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己在埋头工作上级评估分数2.5分3.5分参加“如何做一名优秀的主管”培训参加“如何管理下属的绩效”培训学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法阅读有关的书籍请上级和下属做监督2005年10月时间管理印刷部的工作很重要的一点就是管理好时间，处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度地满足客户需求，本人在这方面的表现明显不足，造成很多任务延误客户评估分数2分3.5分参加“时间管理与设置优先顺序”培训学会使用排序表格让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便计划自己的工作利用外部资源满足急件的需要2005年10月三、绩效改进计划的实施和评价在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。绩效改进计划的评价绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中。如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。员工绩效与招聘和职位晋升外企招聘人员时，往往很注重前任雇主对应聘者的评价，内部员工以往业绩往往会成为晋升更高级职位的重要砝码。为什么会这样呢？其实，以往的绩效是个体能力很重要的佐证。柯达公司认为人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找，并且要依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就在生产一线形成了一个人才库。其实，每当企业内部有主管职位出现空缺时，如何从内部升迁，往往令管们相当头疼。现实中，许多企业提升某人的理由，往往可能是因为他的技术是最纯熟的，或者资历是最老的。而对于该项职位所要求其他条件，诸如判断力、沟通技巧、决策能力等，一般都不在考察之内。事后人们会发现，技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管执行任务，可以作为选择人才的标准之一，但是，仅有纯熟的技术的人才却不一定能成为一个称职的主管；而员工的资历则更是与管理能力毫不相关。更合理而实际的人员选拔，应该是参照综合性的绩效考核结果，再结合对所空缺职位特征的分析把握而进行的。通过绩效考核，企业不仅可以对不同岗位现任职者的工作绩效进行甄别与评价，又能够对招聘结果进行检验，还可以为改进招聘有效性提供基础和参考。通过分析员工的绩效考核结果，人力资源管理人员对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩效特征，会有更深的理解，这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。例如，通过对企业优秀基层管理人员绩效特征的分析，如果这些特征主要是“能吃苦”、“有一定的管理能力”、“有良好的人际能力”，等等；那么，在以后招聘基层管理人员时，甄选的标准就会进行针对性的调整或改进，以便更好的满足企业绩效提升的需要。通过分析员工的绩效考核的结果，如果发现员工在工作能力或态度上存在欠缺，而又无法通过及时而有效的培训得到解决，企业就要考虑制定或改进相应的招聘计划，注重招聘工作能力强、态度端正的人才，以满足提升工作绩效的实际需要。绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。员工绩效与招聘某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公司技术部经理王炜此次的绩效评估结果只得了2分，张总经理知道王炜是行业内公认的技术专家，有很高的威信。但是王炜似乎不适合做管理工作，他不知道如何调动员工的积极性，也不知道如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由于沟通不够而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术开发都没有成功。针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位副总经理协商之后，认为王炜不适合做管理工作，他比较擅长的是技术性的工作。因此，决定重新招聘一名技术部经理，同时把王炜调换到他擅长的技术工作上，发挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面谈，彼此交换了看法，王炜也认为自己不适合做管理工作，他比较喜欢技术性的工作。担任技术部经理耗费了王炜许多时间和精力，他为此也感到很苦恼。根据这种情况，公司任命王炜为总工程师，负责公司的技术开发和研究项目。王炜对新的任命非常满意，干劲十足，很快就带领其他技术人员开发出了一项新的技术。公司招聘的技术部经理也很快地融入了公司氛围，显示出较高管理水平。人员调配人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。绩效评价与人员调配工作工作工作人人人报酬需要要求素质匹配匹配C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平B:重点提升技能A+:•制定相应的职业发展计划•给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低绩效考核与人员调配依据绩效考核的结果决策人员调配和职位变动，对于人事相宜、事人相称目标的达成，具有举足轻重的作