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交流稿内容提示绩效管理计划反馈评估辅导1、从企业的角度来重新看看、认识绩效管理；2、绩效管理的介绍：是什么？为什么需要？3、绩效管理系统设计；4、绩效管理系统的有效运行；◆绩效管理在企业管理及人力资源管理中的定位及作用◆绩效管理的介绍绩效管理交流介绍篇一、绩效管理的整体定位问题？管理职能存在的作用问题？人力资源经理及各级经理必须思考的问题：绩效管理作为组织中的管理职能，其存在的意义及全部理由是什么◆为组织目标的实现做出贡献问题？如何找到为组织战略及目标的实现做出贡献的锲入点◆组织目标的制订、分解、实现过程◆把绩效管理放在企业管理链、价值分配链、人力资源管理中的来思考、找到锲入点及贡献点从企业管理链来看人力资源管理的贡献（1）分解体系集团公司目标企业事业部系统1系统2部门1部门2岗位1岗位2在分解体系中的人力资源管理通过工作分析（职责分解体系）、工作计划体系来确保组织分工的合理性，确保目标被层层分解到每一个岗位及个人，建立企业目标及责任的层层分解体系；（工作分析、组织结构设置）从企业管理链来看人力资源管理的贡献（2）保障体系集团公司目标企业事业部系统2部门1岗位2职责范围IndustryIndustryFoodCons.部门领导的目标集团分管领导的目标小组与个人的目标集团战略集团总部的目标自下而上：根据岗位职责，确定任务目标自上而下：根据集团战略，确定贡献目标从企业管理链来看人力资源管理的贡献可见：1、绩效管理是企业目标实现链的一个环节2、绩效考核从来就是和目标联系在一起的；3、绩效考核是以任务的完成为目标的4、绩效考核涉及到人，但以一定任务的完成为载体绩效管理实际上是一种对组织目标完成状况的评价及督导手段从企业价值链来看绩效管理认识价值链管理，对企业的意义何在价值创造价值评估价值分配内容依据谁创造价值？为什么创造价值？如何创造价值？创造了多少价值？价值如何分配？怎样回报？回报多少？管理实践资源评价职位评价绩效评价报酬制度理念从人力资源管理链来看绩效管理HR规划招聘、调配及任用绩效管理部门、岗位设置职责、工作目标的设置岗位评估内外薪酬比对薪酬体系培训需求综合报酬实施可见：一、绩效管理职能是企业管理链中的一个环节◆绩效管理从来就是企业管理链中的一个环节，一个部分；◆绩效管理是价值管理链的重要环节◆绩效管理是HRM中的一个环节二、绩效管理连着组织关键的两端◆与企业目标的实现、业绩的好坏相关◆与员工的切身利益相关，与员工士气、组织气氛相关◆绩效管理在人力资源管理及企业管理中的定位及作用◆绩效管理的介绍绩效管理交流介绍篇2、绩效管理概述2.1绩效的定义2.2绩效考评与绩效管理2.3为什么需要绩效管理2.4绩效管理的内容2.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？2.1绩效的定义表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果导致追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”2.1绩效的定义“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效”=“行为”2.1绩效的定义考核方法优点缺点注重结果•具有鼓舞性和奖励性•在未形成结果之前难以发现不正当的行为•当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效•无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助•容易导致短期效益注重行为/过程•能获得个人有效信息•有助于进行指导和帮助•管理难度增大•成功的创新者难以容身•过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较2.1绩效的定义实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作“绩效”=“做了什么”+“能做什么”2.1绩效的定义2.2绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。）绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义2.2绩效考评与绩效管理绩效管理的定义及内涵绩效管理是通过对组织的目标、责任的层层分解，并按照一定的具体标准和要求对目标进行确认、评估与反馈的过程，以保证组织目标的有效实现。同时，通过对组织绩效及个人绩效、能力的科学评估，为组织的价值分配提供科学依据。（薪酬、晋升、培训、人员淘汰等）绩效考核及管理的产生背景大环境发生变化，机会的减少及竞争的加剧，使得必须向精细及科学管理要生存空间；几乎与人力资源管理的出现同时出现；绩效管理概念的提出（提出考核的系统性观点）；大量考核方法的提出A、对认识考核的深化B、新方法的提出及国外相应管理方法的引入及内化KPI考核、平衡积分卡360度的人员考评关键事件的考核项目管理有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。2.2绩效考评与绩效管理绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩效考评？2.2绩效考评与绩效管理组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理2.3为什么要实行绩效管理组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。2.3为什么要实行绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差2.3为什么要实行绩效管理不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者2.3为什么要实行绩效管理绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部2.3为什么要实行绩效管理1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理2.3为什么要实行绩效管理1、组织考评考核（对业绩、组织氛围等的综合评判）2、人员考评/考核（对业绩、能力、态度的综合评判）2.4绩效管理的内容业绩考核系统组织考核员工考核员工考核制度其他人员的考核销售人员的考核研发人员的考核工人的考核公司高层人员考核业绩、能力、态度考核方法销售数量与费用考核方法项目考核方法计时计件考核方法按签订目标责任书年终评价方法管理目标考核(业绩考核细则)经营指标考核(经营目标)管理人员的考核人力资源部门组织考评3、绩效管理系统设计3.1绩效管理的准备阶段3.2绩效管理的实施阶段3.3绩效管理的考评阶段3.4绩效管理的总结阶段2.5绩效管理的应用开发阶段绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效3.1绩效管理的准备阶段绩效准备阶段的四项主要工作：明确绩效管理的参与者；选择绩效考评的方法；确定绩效考评要素和标准体系；明确绩效管理的运行程序；绩效管理计划反馈评估辅导可简要为：确定员工的绩效目标，约定员工成功的标准。3.1.1明确绩效考评的参与者绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准绩效管理计划反馈评估辅导3.1.2选择绩效考评的方法考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。绩效管理计划反馈评估辅导与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。3.1.2选择绩效考评的方法（续）绩效管理计划反馈评估辅导3.1.2选择绩效考评的方法（续）选择绩效考评方法的考虑因素：管理成本；工作实用性；工作适用性、被认可的；选择绩效考评方法的基本原则：1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。绩效管理计划反馈评估辅导3.1.3确定考评要素和标准体系绩效考评的内容•业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。工作业绩员工综合素质员工对企业的贡献•能力考评：知识、技能和能力的评价•态度考评员工绩效的形成要素图员工业绩能力素质态度行为绩效管理计划反馈评估辅导业绩