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绩效管理制作：曾任伟南晟德顾问机构培训课程结构介绍2345绩效管理的相关概念介绍绩效管理的推行前准备KPI关键指标体系的建立绩效管理的实施绩效考核成功的原则1第一节绩效管理相关概念为什么谈绩效员工离职率高员工效率低下表现不佳人工成本不停上升利润却在不停下降日趋激烈的市场竞争员工离职的原因薪酬的公平性管理机制环境企业原因能力需求是否得到满足个人原因只有当您照顾好员工，员工才会照顾好您的顾客，进而照顾好您的利润！人工成本共赢一条绳上的二个蚱蜢蛋糕理论大河满了小河满绩效管理——想说爱您不容易上有政策，下有对策很难保证公正性很多地方没法量化职责没法具体落实统计工作量大员工及管理层嫌麻烦绩效管理相关概念绩效指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，体现对在组织的贡献大小、价值大小目标•在绩效指标的方向上需要达到的境地指标•组织需要取得绩效的方向绩效管理是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全过程的组织、协调、控制活动总称绩效管理的理论基础激励原理人性假设心理学——承诺与一致典型的人性假设理论观念人复杂人成就人Y理论5要点X理论人性的假设人在可以懒、不会不懒人在勤劳无益时，不会不懒人需要寻找生命的亮点只有被考核的东西才会被执行！案例您手下三名员工：——A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。——C员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨问题：如果您要激励该从何入手?案例：公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理者，您会如何处理？目标管理的激励原理内在需要积聚动机生产行为结果目标的渴求12345茫茫转经路！激励的原理图未满足的需要动机行为组织目标的实现个人需要的满足报酬产生引发毛泽东的农村包围城市激励的类型内容型激励过程型行为修正型123马斯洛的需求理论生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现衣、食、住、行、睡觉、呼吸等，希望能解决温饱不确定感、防护、威胁、危险等，希望安定、有个家的感觉归属感、爱欲—等，希望有情爱、友谊自我尊重、自我荣誉、希望得到别人认可，知道尊重别人希望能依自己的性向实现自我，发挥自己的潜能，不受束缚案例：激励该从何入手?您手下三名员工：——A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高双因素理论奖金旅游激励因素工资工资的准时发放保健因素奖金的准时发放过程型激励——期望理论（F=f(E,Q)——公平理论：自己和别人，过去与现在自己的回报别人的回报自己的付出别人的付出与$$成功概率报酬的价值动力大小小王的不快篮球的价值案例：没有见效的奖励A员工在刚参加工作的时候，工作非常的卖力，只要有加班一定不会请假的。后来结婚了，现在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？B公司为了鼓励员工能加强质量意识，推出了一项措施：如何产品不良率低于10PPM，对班组奖励1000元。但颁布后产品质量事故依旧不断。修正型激励强化正强化负强化弱化（惩罚，自然消退）玻璃与制度绩效管理的重要性评价、检讨、反馈与改善企业与个人绩效事实决策不舒服-释放潜能-创造效益施加压力沙丁鱼现象组织惰性与个人惰性如何实现1+12团队能量形成与目标关系绩效管理的目的直接目的改善技能态度最终目的实现目标纠偏系统检测系统改善业绩提高竞争优势找出差距绩效管理是不只是对业绩的评估培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效考核矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理绩效管理的作用加深了解职责与目标对主管对员工帮助建立伙伴关系传统与现代绩效管理方式的区别传统绩效管理现代绩效管理单向的双向的注重性格注重结果注重惩罚注重改善法官的角色教练的角色第二节绩效管理的基础工作——绩效管理您准备好了吗？推行绩效管理的前提条件前提条件绩效管理教育训练工作描述作业标准员工参与有效沟通信息工作绩效管理制度的推行与规划进度管理与评估安排最高管理者的支持管理干部的配合与执行选定推动部门评估企业的特性与管理水准决定的引入范围进行的宣传、沟通、教育、训练详细规划高层介入的必要性1234目标由最高层开始上行下效牵涉到人事制度的改革革新意识必要性如何确保管理干部的配合与执行最高管理层的引导必要的宣传调整心态推动部门的选定直属高级主管的单位教育训练部门建立跨部门的委员会管理部门5个可选方向企化部门选定推行部门的注意事项求新、求好求变的个性234不能是突出的主要部门推行负责人最好是与高层接近的人以公司整体来推行有人缘、公正评估企业管理水准评估企业管理水准管理水平高与管理水平低企业文化企业业务形态企业规模推行绩效管理的深度与广度.....................….........….........….........….....................….........….........….........….....................….........….........….........….....................….........….........….........…............................横向纵向业务别阶层别宣传、教育、培训与沟通高层主管的宣传举办简报举办说明会培训与教育时机、实施者、方式、内容角色的认知高层直线经理人事经理工作统筹绩效方案的确定年度经营计划的制订实施评估绩效辅导设定方案培训主管组织评估绩效反馈KPI工作小结.ppt第三节KPI（keyperformancesindicators)关键业绩指标体系的建立——考什么？绩效指标设定的原则案例一：出租车司机案例二：非洲黑奴绩效指标设定的原则设定原则希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的绩效指标要想改变员工的行为，先改变绩效指标设定前需要确定的要素考核过程还是考核结果如何进行均衡地发展什么是关键的绩效成功的关键因素企业的战略或经营计划设定需要确定要素指标关系图指标关键指标非关键指标量化考核指标量化观察指标行为指标考核指标公司指标部门指标岗位指标团队指标自上而下分解任务自下而上汇总成绩指标的制订等级公司战略与经营重点公司指标确定的流程Phase1Phase2Phase3确定公司使命确定公司发展战略确定公司成功的关键领域3Phase4Phase5Phase6确定公司级指标制订公司年度经营计划能力分析与假设公司指标确定指导建议2345对公司能力与优劣势分析对外部环境的关注对公司目前存在问题及原因的分析根据公司目前的特点制订指标可以考虑的方向1安全产品质量成本速度员工客户市场社会投资者制订公司指标可以考虑的方向分解KPI的二条主线按照组织结构分解目标——手段按照主要流程分解目标——责任公司部门团队个人分解KPI体系的三种方式岗位KPI公司KPI按部门按职类按平衡计分卡按照部门承担责任建立KPI体系公司目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标示例：职类绩效考核特征考核方式技术部成本指标设计损失率质量指标项目及时完成率、设计资料出错率经营安全指标新产品数量生产部成本指标生产效率设备利用率质量指标成品率经营安全指标原料周转率市场类市场份额指标销售增长率，销售目标增长率客户服务指标投诉处理及时率经营安全指标货款回收率按照职类职别建立KPI体系职类划分要素管理类对企业经营与管理系统的高效运行与经营管理决策的正确性负直接责任技术类对企业产品和技术在行业中先进性负直接责任作业类对产品产量、质量和生产成本承担直接责任市场类对品牌及市场占有率负责专业类行政管理系统/管理服务示例：职类绩效考核特征考核方式管理类人力资源类培训计划达成率财经类预算费用控制市场类营销类营销网络建立销售额客户档案的建立采购采购任务的达成率依据平衡记分卡建立KPI体系客户角度学习与发展角度内部流程角度财务角度远景与战略平安十个职位设计的KPI.ppt示例：指标类别指标侧重指标名称财务财务效益资产回报率资产运营存货周转率内部营运质量成品率成本损耗率效率交货及时率学习指标学习指标培训覆盖率发展指标新产品推出客户指标价格指标价格波动服务状况客户满意度品牌销售指标完成率案例：任务：请各小组根据给出的案例，讨论出该公司应制订的公司指标和各部门指标。目标：20分钟要求：越多越好，只要合理就行考核标准：冠军是最多者KPI指标的选择外部标杆成功关键分析法平衡计分卡关键指标的选择原则判定方法重要、可控、可操作工作产出是否为最终产品多个评估者的公平性指标的总和是否可以解释被评估者80％以上工作内容是否具备可操作性案例：任务：请各小组对以列出的指标进行讨论筛选，公司目标确定在4个以内，部门目标确定在2－3个。时间：10分钟考核：冠军是最合理者绩效考核指标的设计公司战略公司指标指标分解部门指标确定部门指标分解个人量化指标确定个人指标确定行为指标行为指标的确定行为指标的重要性：猫与主人的游戏能力管理能力维度.doc团队精神责任感服务意识进取心个人业绩评估表.doc指标描述和定义指标名称客户满意度设立目的考察客户对公司服务的满意程度计算公司=满意的客户总额/调查的客户总额*100%相关说明该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》为准数据收集客户服务部数据来源客户服务部数据核对人力资源部统计周期每半年一年统计方法分类法指标权重的确定与关键点确定：—突出重点指标—突出意图引导和价值观念—左右员工的价值取向关键点：—KPI考核指标和行为指标的分配—各KPI和行为指标之间的权重分配KPI：80％行为指标20％团队精神纪律沟通创新培训他人准时交货率：40％产品合格率：30％工伤事故次数:30%确定权重指标的方法权重经验法专家评定法定量与定性特殊的岗位：作业人员、销售人员不同管理层次的考核内容建议比例成绩能力态度70％～80％10％～20％0％～10％高层50％～60％20％～30％10％～20％中层40％～50％20％～30％10％～20％基层定量指标计算标准的确定等比例法加减法规定范围法产品合格率：每相差1％扣5分单位制造成本：10－13元：120分准时交货率：得分＝实际交货率÷目标值×100％案例员工流动率如何分解？准时交货率如何分解？团队绩效企业实现赢利过程依靠一个整体的过程企业很多问题无法区分责任流程的改变可以解决部分问题共同负责或轮流坐庄游戏：谁应该负责任第四节绩效管理的循环绩效管理的循环流程绩效辅导数据收集绩效计划制定绩效诊断绩效反馈经营计划与管理目标绩效计划管理者和员工共同讨论以确定员工考核期应该完成什么样的工作和达成什么样的绩效的过程设定绩效目标签订绩效合同沟通工作计划决定绩效报酬134234主要工作绩效计划绩效目标的来源企业经营计划岗位KPI共同沟通的结果确定绩效目标的流程12345企业制定经营重点制订部门目标部门目标并分解到个人根据目标形成工作计划员工与主管进行沟通形成绩效目标绩效目标的设定原则期望参与SMARTTS摸房顶工作计划的制订双向商讨1234数据统计明确改进空间制订工作计划明确资源支持医生与推销员招聘绩效的提升绩效薪酬体现方式浮动奖金6要点收益分红年终奖业绩奖金业务提成计件工资绩效报酬的设定作业人员——记件/标准工时/佣金/薪金佣