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绩效考核表制作一、企业KPI考核KPI考核法：是指企业对各个岗位的员工进行关键业绩指标考核的考核方法使用KPI考核法设计制作的《绩效考核表》，由两大部分组成：1）业绩考核部分2）行为考核部分KPI是KeyPerformanceIndicator的缩写，即关键业绩指标。KPI考核法，是绩效管理最常用的工具，最基本的，也是最重要的。KPI考核表空表：如图所示如何制定一张合格的《绩效考核表》第一步：清晰考核表的总分，总分100分第二步：设定业绩考核部分和行为考核部分各自占总分100分的比例岗位层级业绩考核行为考核基层85%-90%10%-15%中层/高层80%-85%15%-20%决策层80%20%注：绩效考核表中，业绩考核部分与行为考核部分的满分均为100分。第三步：提取KPI选取业绩绩效部分关键指标（指考核表里的考核项目）及确定指标数量根据被考核人员的岗位层级，分别从企业目标规划、被考核人员的《工作分析表》及根据公司的文化、岗位特殊要求中选取业绩考核指标，做为考核项目；同时要确定被考核人员需要接受考核的指标数量：高层6-8个、中层4-5个、基层2-3个来源一：公司目标规划和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI二级部门KPI员工绩效目标PART1：KPI指标的来源例：总经理工作分析表/绩效考核表来源二：岗位工作分析表的职责要求PART1：KPI指标的来源企业文化：生产型企业总经理：关注企业生产安全运行的指标，例：安全责任事故生产管理者：关注生产员工的生产安全，包含：人身安全、设备安全、厂房安全等来源三：根据公司文化、岗位特性要求PART1：KPI指标的来源PART2：KPI表现形式1、比率：招聘达成率、人员流失率2、常数：销售额、利润额、客诉次数、人均培训时数、存货周转天数3、时间、日期：每月10前提交《损益表》、《资产负债表》PART3：KPI设计原则•Specific具体的（实实在在的，不是抽象的）•Measurable可度量的（能量化或细化）•Attainable可实现的（跳起来能摸得着）•Relevant相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）•Time—bound有时限的（要求能在一定期限内完成）SMART原则PART4：KPI设计维度1、时间：完成期限2、数量：产量、销售额3、质量：合格率、报废率、准确率4、效率：达成率5、客户满意度：客户流失率、客户退货6、员工满意度：员工流失率、员工投诉7、发展与成长：培训达成率、培训时数8、财务效益类：预算准确率、资产负责率、固定资产周转天数PART5：KPI提炼的方法之鱼骨图法操作要点：明确鱼头，即确定部门、岗位工作目标；运用头脑风暴法设想出各个影响因素；明确岗位重点考核指标。PART5：KPI提炼的方法之鱼骨图法——示例人员配备按计划生产产品质量物料供应保质保量、按时完成生产任务物料供应充足夹具可有效提高效率严格按计划生产熟练员工较多计划合理PQC检验来料合格人员满编客户验货错装漏装排拉合理QA检验1/3列出所有因素：PART5：KPI提炼的方法之鱼骨图法——示例2/3分层次归纳：人员配备按计划生产产品质量物料供应工装夹具提供保质保量、按时完成生产任务物料供应充足夹具可有效提高效率严格按计划生产熟练员工较多计划合理QA检验来料合格人员满编客户验货错装漏装PART5：KPI提炼的方法之鱼骨图法——示例3/3提炼指标：人员配备按计划生产产品质量保质保量、按时完成生产任务严格按计划生产熟练员工较多QA检验人员满编客户验货错装漏装主计划达成率装配计划达成率人员流失率QA检验合格率客户验货合格率注：蓝色字体为提炼的指标。PART6：KPI提炼的方法之关键成功因素法分析达成目标的关键成功因素寻找评价关键驱动因素的衡量指标寻找下一层关键成功因素寻找评价下一层关键驱动因素的衡量指标操作要点：PART6：KPI提炼的方法之关键成功因素法——示例提高资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高盈利水平提高资产利用率控制财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低成本费用，提高净利润当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标加强清欠工作的开展力度清欠工作完成率公司、销售部、市场部公司财务部公司、财务部安保部提高利润率销售毛利率公司、销售部降低闲置成本资金闲置成本财务部PART7：KPI提炼的步骤KPI提炼步骤部门指标分解岗位工作常规指标防范性指标（扣分项）由部门指标分解得到个人指标，有助于个人理解自己的KPI对部门绩效的影响。与本岗位工作相关的指标，可以用来考核工作完成质量，激励工作积极性。为杜绝安全事故等重大问题影响企业运作，采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度。•产量•损耗率•报表完成及时率•考核工作完成情况•安全事故发生次数•违规操作次数4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、讨论沟通指标来源说明举例根据前面的方法得出的KPI进行罗列：PART7：KPI提炼的步骤对人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强的可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算对人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强的可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、讨论沟通筛选KPI（原则）PART7：KPI提炼的步骤4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、讨论沟通1.1部门指标分解1.2职位说明书•职员招聘计划达成率•工人招聘计划达成率•人事资料录入延误次数指标来源相关内容岗位指标•招聘计划达成率•人员流失率•人事资料入职当日输入系统•人事档案保管•人事系统维护以招聘培训专员为例PART7：KPI提炼的步骤4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、讨论沟通此阶段由部门经理和员工就岗位KPI根据筛选的三个原则进行讨论沟通，力争使双方就指标的选取及考核内容达成一致意见。PART7：KPI提炼的步骤4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、讨论沟通部门经理和员工就岗位KPI考核的细节进行修改、完善，并签订月度绩效考核表。现场训练提练KPI指标总和100%第四步：确定指标权重占比确定每个考核项目所占总和100分的比例业绩考核项目的权重设置原则：根据企业发展阶段及阶段性目标要求，按照重要性及对被考核岗位要求的主次性进行考核项目设置利润市场人才产品产量客户数销售额第五步：明确指标要求根据每个考核项目（关键指标），设定考核标准（简单讲，就是如何清晰明确对考核项目进行解释）举例：考核项目权重指标要求销售额40%（指收到账号上的现金总和）月度完成销售额目标40万第六步：确定评分标准根据考核项目的指标要求，评分标准采用层差法、扣分法等方法设定指标的评价方法•先找到最高得分标准•找到底线得分标准，低于底线标准为0分（每项指标必须有）•找到中间得分标准，通常按照整数倍数进行层差分解A、层差法•先找到最高得分标准•找到底线得分标准（一般底线得分标准为0分）•找到每减一档的权重（权重就是每次扣几分）B、扣分法财务类、事故类、差错类中的一些指标只能选择两级评分指标权重要求目标评分等级财务信息管理10分资料齐全、无外泄1、按要求完成10分2、资料丢失或外泄0分生产安全管理10分无生产安全事故1、按要求完成10分2、发生安全事故0分注：第六步：确定评分标准举例：考核项目权重指标要求评分标准销售额40%（指收到账号上的现金总和）月度完成销售额目标40万完成40万40分完成38万30分完成36万20分完成34万10分低于32万0分考核项目权重指标要求评分标准销售额40%（指收到账号上的现金总和）月度完成销售额目标40万完成40万40分，每少2万扣10分，直至0分第七步：检查检查业绩绩效部分的权重总和是不是100%，指标要求是否有可量化、可衡量、有时限的数据，评分等级中最高分值总和是不是100分姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求评分等级得分自评上级结果1生产计划10%每月28日前完成下月生产计划，并审核通过制定并通过10分1项未达成为0分2生产产量30%月度内完成产品2700吨完成2700吨30分完成2400吨20分完成2100吨10分低于1800吨0分3生产总成本控制10%制定并提交生产成本预算，且通过，实际成本发生额不超预算符合要求10分延时提交预算扣5分未提交预算0分生产总成本超出预算0分4生产质量20%产品合格率为98%以上，无质量事故发生符合要求20分合格率95%以上10分合格率低于95%0分发生质量事故0分5员工流失率10%全年员工流失率低于20%符合要求10分不符合0分6核心人才10%培养车间主任2人完成培养10分完成1人5分未完成0分7安全事故10%无安全事故发生无事故发生10分有事故发生0分总和100%第八步：检查考核项目的权重占比数值与评分等级的最高分值是否相同考核项目权重指标要求评分标准销售额40%（指收到账号上的现金总和）月度完成销售额目标40万完成40万40分完成38万30分完成36万20分完成34万10分低于32万0分现场训练提练指标要求与评分标准第九步：设定行为考核制作行为绩效部分，考核项目的选取从行为指标库进行选取，选取原则：企业需要＞岗位特性，选取数量高层4个、中层2-4个、基层2个选择2个或4个第十步：行为绩效部分的权重的100%，根据考核项目选取数量进行2等分或4等分，形成每个考核项目50%或25%的占比情况填入指标说明第十一步：将考核项目对应的指标要求，进行填充第十二步：将指标要求中等级的数量值与评分等级的分值进行对应第十三步：填写好后，进行同第七步、第八步检查，检查合格完毕后最终形成针对企业某个岗位人员的《绩效考核表》注意事项：1）根据企业发展阶段及阶段性目标要求，按照重要性及对被考核岗位要求的主次性进行考核项目设置；企业初期，销售额与利润指标权重超过70%，成熟度指标30%左右企业发展期，销售额与利润指标权重约为50%，成熟度指标为50%企业成熟期，销售额与利润指标权重约为60%，成熟度指标为40%2）对指标评分等级进行计算方式设计时，该项指标的权重数值，即为该项指标评分等级的最高分，如指标“销售额”的权重为40%，则评分等级内最高分为40分；3）进行行为考核指标评分时，是按照从1级到5级的顺序选取级别，当员工还未达到2级时，评分分数是1级对应的分数。3承担责任25%1级：承认结果，而不是强调愿望2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级5分2级10分3级15分4级20分5级25分河北循证《机制辅导》第三次作业安排项目序号工作内容责任人提交时间工作分析1决策层、高层领导组织头脑风暴会议梳理完善直接下级-中层干部的工作分析表企业项目小组2015年2月1日2高层、中层领导组织头脑风暴会议梳理完善直接下级基层干部、员工工作分析表企业项目小组3依据企业组织架构将所有岗位的工作分析整理打包提交长松辅导组对接人项目对接人绩效考核表1各部门负责人初步填写下属岗位的绩效考核表（上级考核下级），并提交项目小组各部门负责人2015年1月23日2项目小组依据培训学习内容初步修订各岗位绩效考核表，提交长松辅导组修订项目小组2015年1月28日3辅导组初步修订绩效考核表，提出修订意见，发回项目小组继续修订完善辅导组2015年2月1日4依据辅导组的修订意见，再次修订完善绩效考核表，提交辅导组继续修订项目小组2015年2月7日谢谢