XXXX绩效管理(CAOHUAN)

绩效管理绩效管理人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。思考绩效主义毁了索尼？绩效管理=绩效考核？绩效管理绩效考评从战略的高度对绩效进行管理着眼于组织绩效和长远发展一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺对个人或部门的绩效的评价着眼于个人或部门的绩效管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价A：绩效反馈C：绩效评价P：绩效计划D：绩效监控绩效目的战略型绩效管理战略目的管理目的开发目的案例对任何一个公司而言，若要自下而上并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。－－小托马斯·沃森绩效管理的特点及演变过程表现性考核目标管理关键绩效指标平衡计分卡特点：关注行为表现问题：忽视完成任务特点：明确目标具体措施衡量标准特点：量化指标结果衡量经营挂钩特点：战略分解全面指标长期潜力考核内容范围，在横向不断拓展关注经营功能，在纵向不断提升绩效管理的重要思想目标管理KPI平衡计分卡目标管理法（ManagementbyObjectives,MBO)哈佛调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界3%目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力目标怎样实现？故事分享：五年后你在干什么？——看看李恕权的故事目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO)德鲁克，1954GeorgeOdiorne：目标管理可以描述为如下的一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；与每一个人应有的成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导JohnHumble：目标管理是管理者努力发展自己的前提下，积极追求整合组织的需要来阐明和完成组织利益的动力系统，是对管理风格的要求与奖赏DaleD.MeConkey：目标管理是一种业务管理计划和考核方法，这种计划和方法是每一位管理人员都按其应达成的目标与成果规定一年或一定期间内具体切实的工作内容与进度，期满时以原目标衡量实际的成果。目标管理法（ManagementbyObjectives,MBO)确定组织目标确定部门目标在部门范围内讨论部门目标确定个人目标绩效评价提供反馈思考美国银行目标管理的结果美国纽约交通警察局目标管理的结果美国国际电话电信公司目标管理的兴衰关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators)关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面绩效考核制度KPI体系构建思路企业愿景和使命企业战略规划CSF(成功关键因素)财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标库的建立ⅠⅡⅢⅣ企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。KPI指标体系经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标具体步骤确定关键成功领域：这个企业为什么会取得成功，成功靠的是什么？在过去那些成功因素中，哪些能够使企业在未来持续获得成功，哪些会成为企业成功的障碍？企业未来追求的目标是什么，未来成功的关键因素是什么？具体步骤确定关键绩效要素每个关键成功领域包含的内容是什么？如何保证在该领域获得成功？达成该领域成功的关键措施和手段是什么？达成该领域成功的标准是什么？确定关键绩效指标KPI设计原则KPI（KeyPerformanceIndicators）设计的SMART原则：SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可达成”RRealistic，代表“与关键职责相关”TTimebound，代表“有时间限制”基于CSF提取KPI关键绩效指标确立示例根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.明确公司战略和发展目标2.找出实现目标的关键成功因素3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系4.确定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的绩效指标体系6.对绩效指标进行测试和修正7.确定关键绩效指标体系8.改进相关管理流程，重新审定公司战略1明确公司战略和发展目标以中国XXX上海公司为例，2012年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）员工满意工程服务保障工程窗口创优工程品牌提升工程数据完善工程1860畅通工程大客户贴心工程网络精品工程技术创新工程帐务透明工程上海XXX2012年“十大工程”上海XXX员工满意上海XXX“关键利益相关方”2找出实现目标的关键成功因素在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，以下以上海XXX为例。对于客户而言：关键利益相关方关键成功因素主要需求客户•网络质量保证•接通率高•话音质量好•覆盖率高•网络稳定•产品多样•个性化产品•高科技含量•使用方便•价格优惠•灵活的资费安排•合理的收费•服务到位•售前（态度/专业知识）•售后（反应速度/解决效果）•卓越品牌•知晓度•社会形象•保障网络质量•规划•建设•维护•优化•加快新产品开发•设计•开发•定价•推广•提高服务意识和水平•销售•计费•客服•技术支持•加大企业形象宣传和品牌建设•企业形象建立•产品市场宣传第一页找出实现目标的关键成功因素对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键成功因素上级公司主要需求员工•健康的经济效益•收入•利润•健康的组织发展•盈利能力•客户满意•精神需求：•职业发展•公平的管理体系•学习的机会•被认同和关怀•物质需求：•薪酬•福利•加大销售力度•控制成本和费用•增加高价值用户•提高服务意识和服务水平•建立公司企业文化•规范管理流程和体系•建立顺畅的沟通渠道•增加有价值的培训•设计合理薪酬激励体系第二页3确定关键成功因素与主要流程之间的联系对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B2将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。4确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间成本风险结果5形成初步的绩效指标体系根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？6对绩效指标进行测试和修正对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和