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人力资源部1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程思路他的做法对不对z人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工资，“良”加6％的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标类型和权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式4.目标设定的过程5.常见问题目标设定目标的类型常见行为目标z责任性z团队合作z紧迫感z客户中心z适应性z进取性常见人员管理目标z绩效管理（目标管理和绩效考核）z激励z反馈z辅导z团队建设常见个人发展目标z知识掌握z技能提高z能力发展z观念改变10人才体系PerformanceOverTimeAbilitytoDevelop&AdaptLowLowMidMidHighHigh**HighPotential**HighlyValued**PlacementIssuePETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.通常的权重分配2.目标设定的来源•公司目标•主管目标•________•________•________•________•________目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现目标分解方法泰德公司目标分解表关键结果领域（KRA）总经理（郑勇）物流经理（李向阳）储运主管（李涛）经营目标●收入：RMB9亿●利润：RMB1亿●控制采购和其他物流成本：RMB2.5亿●利润：RMB1亿●控制储运成本○运输：RMB2.5千万○仓储：RMB1.7千万市场份额●份额：5%●消费者投诉：3次/百吨●提高常规产品可得率（95%）●缩短平均备货时间（8个工作日）●订单处理准确率：98%●平均发货时间：48小时○A类客户：36小时○B/C类客户：64小时●准确发货率：98%●货损：RMB3百万管理流程●完善主要管理流程●完善采购和储运SOP●降低库存量：平均天数4周●完善收发货，仓库和运输SOP●建立3PL考核制度●提高库存报告准确率：99.5%人员管理●实施绩效管理●实施员工发展●实施绩效管理●实施员工发展●实施绩效管理●实施员工发展工具1HR目标设定z分组找客户z与客户约时间,附面谈大纲y去年对HR最满意的三个方面y去年对HR最不满意的三个方面y今年对HR最大的三个期望z面谈zHR会议y客户意见y总部/总裁意见yHR目标yHR各职能目标(非职能员工)y员工个人目标S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目标格式问题z讨价还价？哈佛商业评论2005年7月z我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。现实性z如果员工发现目标不现实z如果老板发现目标不现实定量•数量•质量•成本•耗时4.衡量指标衡量标准（定量）z数量y利润y产量y收入z成本y每件成本价y实际对比预算z耗时y装机时间y到达市场的时间y响应时间z质量y废品率y出错率yISO、GMP等标准•客户•主管•专家衡量指标z定性•同事/客户(调查)--------非权威-------权威调查1.结构性调查2.简单书面调查3.口头调查2002年亚马逊图书冠军执行z当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.衡量标准总结z尽量找出定量的衡量标准z没有定量的衡量指标时,则使用定性的衡量标准z有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要z定量的衡量标准需要被监督/矫正y上级主管介入y委员会z评分标准的细化、数字化321全年客户投诉率低于5%客户投诉全年客户投诉率低于10%全年客户投诉率高于10%(以所有客户为基数)54321需二次补充资料，且责任在研发部研发资料一次性通过需补充资料，但责任不在研发部需补充资料，且责任在研发部需二次补充资料，但责任不在研发部4321销售报表系统报表系统健全、数据准确、提供及时能及时提供报表，偶有数据错误能及时提供报表，常出现数据错误提供不及时，且数据严重错误KPIzKEYPERFORMANCEINDICATORz定量的衡量标准＋细化的定性衡量标准可以有不是定量的衡量标准吗？z及时z准确z积极z主动z良好常见营销KPIz销售额z销量z销售增长z某产品/服务的销售额/销量z应收款z销售成本z毛利z净利z合同执行率z销售预测准确率z铺市率z陈列标准z拜访频率z市场份额z市场份额增长z客户满意度z知名度z美誉度z新增客户数/率z客户维持率z投诉率z客户档案完整率z行业评比排名常见客服KPIz客户满意度z投诉率z响应时间z解决问题时间z客户服务覆盖率z新增客户数/率z客户维持率z客户档案完整率z客户服务成本z客户培训满意度（分类）常见制造KPIz产量z质量y质量标准(标准,企业)y顾客投诉y一次合格率z成本z标准工时z半成品库存周转率z损耗z交付时间z生产能力z生产效率z劳动生产率z设备使用率z非计划停机z卫生z记录z安全y恶性事故y工伤时间y消防演习环境y污水处理y噪音y标准（14000）z健康y职业病数量y职业病级别z5S级别zSOP不符合数／率常见物流KPIz物流总成本y采购y运输y仓储y其他z备货时间y采购y运输z产品可得率z产品质量z货损率z供应商评估z采购计划完成率z供应商交货一次合格率z新材料供应时间z订单处理准确率z库存报告准确率z库存天数/库存周转率zSOP不符合数／率常见研发KPIz新产品(新材料/新包装/新服务)数量z上市新产品数量z研发时间z面世时间(ＴＴＭ）z新产品销售额z新产品销售额比例z研发成本z节约的成本z投资回报率（ＲＯＩ）z申请立项通过率z项目及时完成率z专利数z专业质量标准（ＣＭＭ）z内部测试通过率z外部验收标准zＢＵＧ数z缺陷／不良率z宕机数z研发文档齐全z研发流程符合度z（特殊情况）响应时间z（特殊情况）解决问题时间z产品领先程度（与国际行业比）z产品生命周期z技术标准化率常见财务KPIz资金充足率z资金成本z预算时间z预算监控z预算达成z财务分析满意度z应收帐z应付帐z会计审核差错率z开票时间，差错率z纳税申报时间，差错率z财务档案完整率z产品成本测算准确率z固定资产盘点频率和准确性z报表时间z报表差错数z内部制度不符合数／率z财务法规不符合数常见人事KPIz员工流失率(按绩效,按级别)z员工满意度z转正率z试用期考核结果z招聘成本z到岗时间zKPI数量与质量z绩效表格按时上缴%z辅导反馈覆盖率z考核分布z数据准确性z绩酬匹配率z人工成本(预算%)z劳动纠纷数量/胜率z违法数量(福利,税,加班)z工资发放错误率z报表时间，差错率z培训计划完成率z培训满意度部门经理通用KPIz内部客户满意度z制度和流程建设时间和数量z部门成本控制z部门员工流失率z部门员工满意度z培训计划完成率KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数/受访总人数×100％说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统计周期季度呈现方式数据和趋势图4.目标设定的过程z主管和员工预先沟通y主管自己的目标及衡量标准y有关背景z员工草拟y收集其他信息，y草拟业绩目标，发展目标，y理解行为目标y（主管）理解管理目标z正式讨论y讨论业绩目标，发展目标，y检查行为目标的理解y（主管）检查管理目标理解z修订存档y员工修订目标y双方签字存档y主管提交人力资源部5.常见问题z目标数量y业绩y行为y发展y人员管理目标的周期业绩行为发展z作业人员z销售人员z技术人员z研发人员z职能人员z管理人员组织变动z如何对付变化y老板变了-变不变?y职位变了-变不变?y环境变了-变不变?z指标能变吗?y由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.z指标能变吗?y只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程员工执行主管跟踪目标跟踪的方法正规非正规直接•（定期/不定期）个体汇报•（例行/项目/KPI）会议•MBWA•观察•试探间接•员工提供的邮件，报告•客户/同事/下属的反馈/投诉•审计报告•听说•“耳目”目标跟踪后对人的管理z前提y观察y记录z管理y反馈y激励y辅导反馈辅导反馈就是告诉你：•你的优点是什么•你的增长点是什么辅导就是帮助你发现：•如何发展自身及提高绩效。执行z我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价.原因很简单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的.反馈的重要性zFeedbackisthebreakfastofchampionsz（有反馈才会有成功）科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，立即跳了出来。之后，科学家们把同样的青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。辅导z辅导面谈yAsk-询问yRemind-提醒yTell-传授z行动计划z跟踪如何进行反馈z辅导人：郑勇z被辅导人：李向阳z辅导面谈1、询问-Ask2、提醒-Remind3、传授-Tellz共同形成行动计划增长点行动计划结果●加强计划与时间管理●复习“时间管理”培训资料●用MSPROJECT编制计划，对工作量有更精确的评估●客户服务如期进行●其他工作仍然按计划进行●对员工进行反馈和辅导●记录员工未完成任务的事件●与主管一起与员工谈一次●记录了三次事实●但员工认为是工作量过大造成工具2改善行动计划1月反馈辅导后的跟踪增长点行动计划结果●对员工进行反馈和辅导●讲解“行百里者半九十”●提醒质量不达标的后果●经过最后三天的加班，员工按时按质完成了任务●做简报控制时间●自己事先分配时间●与主管商量●简报一半后如果超时，在最后回答问题●提前完成简报●讨论不够充分工具2改善行动计划3月增长点行动计划结果●对员工进行反馈和辅导●希望员工发现有可能拖延时，及时向主管沟通。●记录员工未完成任务的事件●客两次事实表明员工非常草率地“按时”完成任务改善行动计划2月1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.考核目的2考核方法3.考核等级4.考核过程5.结果分布6.常见问题绩效考核1目的区分员工绩效、并划分等级•目标管理法ManagementByObjective(MBO)2方法•行为固定法BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS)•行为观察法BehaviorObservationScale(BOS)•关键事件法CriticalIncidence(CI)ObjectivesResults提高产品质量-质量事故0次-顾客投诉2次/百吨达到-质量事故0次-顾客投诉1.5次/百吨确保安全-无A类事故-1B类事故-5C类事故未达到-1个A类事故-无B类事故-4C类事故培训员工-40小时/人-每人会三种机器操作超过-48小时/人-每人会四种机器操作MBO例子:生产主管行为描