《绩效管理的关键技巧》

战略性绩效管理的关键技巧主讲：彭荣模目录一．绩效管理意识与绩效基础二．平衡计分卡（BSC）介绍三．考核对象与考核维度分析四．绩效考核指标设计技巧五．考核指标评分标准设计六．目标跟进与绩效教练七．绩效评估与等级划分八．绩效沟通与工作改进九．考核结果运用与绩效优化一○．推动绩效的员工激励技巧企业绩效系统的满意度很满意9.2%满意8.4%不满意34.0%很不满意37.7%一般10.7%一、绩效管理意识与绩效基础《首先，打破一切常规》之Q121.我知道对我的工作要求2.我有做好我的工作所需要的材料和设备3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.工作单位有人鼓励我的发展7.在工作中，我觉得我的意见受到重视8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要9.我的同事们致力于高质量的工作10.我在工作单位有一个最要好的朋友11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长绩效管理是管理者工作的核心华为的观点——人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。有关绩效管理的核心概念绩效就是管理者和员工双方：就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。何为目标管理？德鲁克：“所谓目标管理（ManagementByObjective，简称：MBO），就是管理目标，也是依据目标进行的管理”。目标管理是为了完成组织使命、推动组织管理和发展，将组织所要达到的工作结果转化为明确、可衡量的指标，并通过计划、跟踪执行、考核控制及调整等管理方法落实到具体工作环节的过程。目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力即输入，转移到输出上来。目标管理与绩效管理的比较目标管理绩效管理主要功能主要通过“监督与保障”的管理方法促成目标达成，偏重于“效果”主要通过“跟进、区分与强化”的管理方法促成目标达成，偏重“效果”与“效率”最终任务达成组织目标，提升组织管理水平与竞争力达成组织目标，提升组织管理水平与竞争力，同时提升员工能力主要着眼点工作任务的结果工作过程与员工行为及其结果主要衡量点强调结果，重现实表现；衡量依据偏重已确定的标准值衡量指标主要是可量化的业绩指标强调结果与过程，重现实表现与发展趋势；衡量依据以确定的标准为主，同时注重相对比较衡量指标包括可量化的业绩指标及不易量化的能力、态度指标关联度两者的本质核心均是促进预期成果的达成，均以目标为管理中心，绩效管理的主要工作就是目标管理，但比目标管理更加全面，更关注过程和人。职位分析的技巧70-80%的概念流程化与内部客户的概念临时工作如何界定：3、6个月上级与下级以同一工作的责任划分职位分析两大模块的要求职位描述职位规范(任职资格)主要功用描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定填写人部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）审核人部门负责人部门负责人填写原则满足岗位的客观要求，不要局限于现状满足岗位的客观要求，不要局限于现状填写标准使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工作依据《职位说明书》样本案例讨论：大江公司的绩效管理员工不重视绩效管理的主要原因绩效管理额外增加了工作量绩效管理不能真正推进绩效认为绩效管理就是被控制绩效结果的运用奖惩模糊绩效管理的杠杆效应未能充分发挥摩托罗拉的员工五问1.我必须要完成的目标、任务是什么？2.要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？3.要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？4.我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？5.公司怎样来衡量我的个人绩效？绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同员工只会重视那些要考核的事要得到什么就考核什么为什么要做绩效管理？中外企业绩效管理思维比较关注结果&关注过程：关注目标达成&关注员工成长绩效任务&绩效文化绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件……………典型的绩效管理循环第一季度：自上而下层层下达业务承诺书（PBC）。主要内容包括：①承诺本职：完成本职位任务；②承诺支持：对上级目标的贡献；③承诺合作：对团队或组织的贡献。……………第一到四季度：持续的管理活动1.检查2.辅导3.培训4.建议第四季度：绩效评估1.评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）2.评估个人绩效表现3.调整工资待遇，评议个人未来发展方向。绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化二、平衡计分卡（BSC）介绍常见的绩效管理模式职能职责与能力体系计划任务模式目标管理（MBO）关键绩效指标体系（KPI）平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施财务客户学习成长内部流程平衡计分卡－操作流程企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务面客户面内部营运面学习与成长面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率一个企业的BSC结构财务评价指标指标为了使财务净资产回报22.5%活动成功，运行结果36.4我们应该如管理基金3675何向股东展示学习和成长评价指标目标我们将如何保新产品开发7持我们的改革和成长的能力客户评价指标目标为了实现我合同的数量250807们的远景，储蓄/合同15.0我们应该如服务报酬5何展示给顾客内部经营过程评价指标目标为了我们的股赔费增加-34%东和客户满意新养老金我们应该怎样销售份额23%内部经营管理基金增加25%远景和策略GE的关键结果领域（KRAKeyresultarea）指南1、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）平衡计分卡地图：指标的制定与分解思路盈利能力分析与分解指标承认资本投资对盈利的贡献指标承认人的工作和努力对盈利的贡献指标承认“公司生存的现实”指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务主要考虑：投资回报率销售利润率利润增加/销售增加平衡计分卡－举例成功因素衡量指标业绩目标行动方案财务平衡的产品营业收入营业收入的分布比例30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C新的促销方案加强新渠道的营销策略客户和市场客户满意度客户保留率95%常客优惠俱乐部内部流程新产品开发量新产品的营业收入占总营业收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和发展员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化三、考核对象与考核维度分析针对部门的考核基于战略整体推进下的部门考核指标分解基于平衡计分卡四维度来分解责任共担与考核聚焦分工合作与本位主义部门考核指标的设定要能体现核心职责讨论：某制造公司部门工作考核分析分析：采埃孚的考核方法常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧互动：您如何评价员工？要点：无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②抓住关键绩效因素；③体现公司对部门及岗位的定位；④与公司战略匹配，兼顾过程与结果；⑤体现考核评价的有效性与方便性。绩效定位与模式平衡计分卡（BSC）考核对象考核方式确定考核维度考核指标设计考核指标计分标准目标跟进绩效教练绩效评估等级划分绩效沟通工作改进考核结果有效运用绩效系统的优化四、绩效考核指标设计的技巧KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的关键流程确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标现场分组演练：1、制定公司的KPA图；2、拟定公司BSC价值树分解图主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标发动员工自定指标与员工沟通调整指标备选指标中确定具体考核指标与员工签订绩效合约岗位考核指标制定的三个来源来源于岗位职责：个人职责实施来源于部门目标：对上级绩效的贡献来源于流程目标：跨部门的绩效贡献KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则现场演练制定一个岗位的绩效指标KPI指标的选择标准——与企业的总目标吻合是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）对企业的贡献度适用于二八原则（数量）KPI指标的选择方法：价值树分解法敏感度分析法可衡量性重大影响可操作性平衡性性质•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？•指标是否具有标准可衡量？•定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题•关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？•关键业绩指标是否会误导经理人员追求