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1人力资源战略群（200603530）战略解码到绩效落地战略解码到绩效落地绩效管理正能量——绩效管理正能量张见明MBA麻省大学资深人力资源管理专家管理技能培训专家资深人力资源管理专家管理技能培训专家深圳市思而行管理咨询有限公司2人力资源战略群（200603530）2013中国人力资源十强讲师张见明张见明JayZhangJayZhang————从战略解码到绩效落地的实战型专家从战略解码到绩效落地的实战型专家美国麻省大学UMassMBA深圳市思而行管理咨询有限公司总经理2003年度深圳市优秀咨询顾问2003年度深圳市优秀咨询顾问2002年深圳市企业协会咨询业委员会专家团顾问2010年度最佳人力资源管理专家奖浙江大学华南理工中山大学EMBA北京大学职业经理人培训特约培训师浙江大学、华南理工、中山大学EMBA、北京大学职业经理人培训特约培训师经验：10余年管理咨询与培训经验，曾在大型国有对外贸易企业、知名上市高科技企业、外资企业先后担任过销售、HR、营销等工作、并任人力资源总监、营销总监、咨询公司项目经理、副总裁等高级管理职务。专长：多年企业管理咨询和培训的一线实际经验，擅长战略性人力资源管理方案的设计，包括基于BSC和KPI的绩效体系目标管理六步法组织设计营销体系设计员工素质模型包括基于BSC和KPI的绩效体系、目标管理六步法、组织设计、营销体系设计、员工素质模型设计、薪酬体系设计等领域。•项目实践：组织架构设计、战略解码目标分解、人力资源管理全程方案、企业文化，薪酬激励体系设计绩效管理体系设计中长期激励方案设计战略厘清工作分析与职位评估激励体系设计、绩效管理体系设计、中长期激励方案设计、战略厘清、工作分析与职位评估等3人力资源战略群（200603530）部分培训现场部分培训现场4人力资源战略群（200603530）中国企业最大的管理黑洞——机制缺失症中国企业家的最大困惑中国企业家的最大困惑——员工动力缺失症员动力缺失症5人力资源战略群（200603530）从“个人驱动”到“机制驱动”动力机制价值创造价值评价价值分配战略解码激励机制用考核建立用薪酬建立用战略价值观用考核建立压力传递用薪酬建立激励强化用战略价值观指引方向6人力资源战略群（200603530）绩效管理正能量战略指引方向考核改变行为考核改变行为机制激发动力7人力资源战略群（200603530）181考核失败的案例频率10%80%10%不合格一般优秀8人力资源战略群（200603530）激励与人的心理需求层次奖金（绩效资）保障素激励因素（使之满意）薪酬岗位资奖金（绩效工资）保障因素（消除不满）薪酬（岗位工资）赫兹伯格的“双因素理论”——保健因素&激励因素•保健因素：造成不满的因素•激励因素：使员工满意的因素9人力资源战略群（200603530）输在起跑线上的绩效考核保障素克扣工资薪酬岗位资保障因素（消除不满）薪酬（岗位工资）赫兹伯格的“双因素理论”——保健因素&激励因素•保健因素：造成不满的因素•激励因素：使员工满意的因素10人力资源战略群（200603530）一杆天平的两端绩效考核薪酬激励11人力资源战略群（200603530）绩效管九个前提问题绩效管理：九个前提问题1)企业的战略目标是否明确？年度目标是否清晰？)的战略目标是否明确年度目标是否清晰2)部门职责和流程是否明确？岗位有实用的职位说明书？3)通过绩效管理期望达成什么目的？为什么要实施绩效管理？4)我们企业需要什么模式的绩效管理？为什么？5)如何有组织、有步骤地实施和完善？6)绩效管理的责任人是谁？是否有跨部门的组织来推动？6)绩效管理的责任人是谁？是否有跨部门的组织来推动？7)我们的基础管理是否可以营运绩效管理系统？8)实施绩效管理前对所有经理和员工分层分级地培训了吗？他8)实施绩效管理前对所有经理和员工分层分级地培训了吗？他们掌握必要的技能了吗？他们参与设计了吗？他们认同了吗？9)我们的管理人员是否有足够的责任心？对员工担当培育与辅9)我们的管理人员是否有足够的责任心？对员工担当培育与辅导的责任？12人力资源战略群（200603530）孙子解释的战略道：道者，令民与上同意也道：道者，令民与上同意也天：天者，阴阳、寒暑、时制也地地者险易广狭生也地：地者，远近、险易、广狭、死生也将：将者，智、信、仁、勇、严也将：将者，智、信、仁、勇、严也法：法者，曲制、官道、主用也13人力资源战略群（200603530）为什么需要战略解码？为什么需要战略解码？使命使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的策我们的对策个人绩效计划我需要做什么14人力资源战略群（200603530）为什么需要战略解码使命我们为什么存在为什么需要战略解码愿景核心价值什么对我们重要我们为什么存在战略澄清战略我们的对策景我们希望的是什么战略地图战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点战略解码指标和重点员工个人绩效目标与计划目标值和战略行动方案我们需要做什么员工个人绩效目标与计划我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队15人力资源战略群（200603530）战略解码框架五步法战略解码框架五步法绩效计划战略澄清指标分解战略意图战略重点战略要素KPI指标团队/组织ＸＸ结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分绩效计划战略澄清指标分解战略意图战略重点战略分析财务Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX使外部环境分析财务内部流程客户企业目标/策略新产品销售收入X市场份额X执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分使命愿景机会机会优势优势威胁威胁劣势劣势产品与市场范围增长向量竞争优势学习与成长KRA1KRA3产品投诉率XX关键员工流失率XX团队合作承诺（）内部环境分析资源协同KRA1目标KRA3KRAn。。。KPI11KPI12KPI13劳动投入产出率利润率团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分KRA2KRA4KPI21KPI23KPI22公司KPI指标16人力资源战略群（200603530）战略路径化17人力资源战略群（200603530）战略解码四原则垂直一致性水平一致性21均衡性和导向性3责任层层绑定4责任层层绑定18人力资源战略群（200603530）部门层面战略承接五步骤STEP1部门层面战略承接五步骤确定部门职责与定位确定部门战略牵引目标STEP2业务部门支持部门STEP3STEP3战财务KRA1KRA3KPI13STEP3STEP3战略澄清鱼骨图学习与成长内部流程客户企业目标/策略目标KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI21KPKPI22平衡记图成长KRA2KRA4KPI23记分卡STEP4确定部门衡量指标和重点工作行动计划与责任绑定STEP5STEP519人力资源战略群（200603530）平衡记分卡经典范例平衡记分卡经典范例财务层面提升资本运用回报率（ROCE）至12%营收成长战略•资本运用报酬率•净毛利（与同业相比）生产力提升战略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用•非油类产品的营收及毛利•与同业相比的销售量•高级品的销售比率•与同业相比的现金支出（美分加仑）•现金流量顾客层面及毛利•高级品的销售比率支出（美分、加仑）“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、•神秘客•特定顾客•经销商•经销商协助经销商差异化竞争因素高品质的产品、可信赖的品牌客访查评估客群的占有率商获利成长商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立运营优势”“做社区的好邻居”服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力内部流程层面势居提供非油类的产品及服务•新产品的投资报酬率•新产品被接受的比率了解目标市场•目标顾客群的市场占有率提升环境质量，注重健康及安全•环境事故发生次数•安全事故发生次数业界内最佳的经销商团队经销商品质评量提高硬体设备功能•优良产品率落差•无预警的停工品质好且按时交货改善存货的管理•存货水准•无料发生率（缺料）维持在业界内的成本优势学习与成长层面安全事故发生次数训练有素且士气高昂的工作团队•经销商品质评量•零缺失交货•作业运转成本(与竞争者相比)建立利于行动的组织气候提高员工核心能力与技术获取战略性信息系统注：ROCE即资本运用回报率19层面•与企业目标一致的行动•个人成长•卓越的专业能力•领导能力信息系统流程改善•Ｙ２Ｋ（千年虫）•完成个人计分卡的比率•员工满意度调查战略性技能的完备率战略性信息系统完备率•整合的观念建立利于行动的组织气候提高员工核心能力与技术获取战略性信息系统20人力资源战略群（200603530）部门战略承接五大步骤第一步厘清部门定位和职责第二步制定部门战略牵引目标第三步确定部门战略重点（BSC或KRA）第三步确定部门战略重点（BSC或KRA）第四步确定部门衡量指标和重点工作第五步确定部门实施计划和责任绑定第五步确定部门实施计划和责任绑定21人力资源战略群（200603530）战略澄清审视战略澄清审视22人力资源战略群（200603530）张氏绩效管理设计流程管理层对此达成共识战略指向绩效模型考核工具实施监督达成共识战略指向绩效模型考核工具实施监督因素因素因素综合评定结果权因素因素因素因素综合评定结果权重因素根据不同发展时期、战略重点和管理短板等因素，突出某一指标的决定性指向根据不同发展时期、战略重点和管理短板等因素，突出某指标的决定性指向23人力资源战略群（200603530）•目标管理法（MBO)•关键业绩指标法(KPI)•经济价值增值（EVA）定量考核关键业绩指标法(KPI)•平衡计分卡法(BSC)•标杆超越法(BM)考核方法•排序法（强制分布）•等级评定法（职责等级评定行为锚定BARS）定性考核•360度考核法•等级评定法（职责等级评定、行为锚定BARS）考核方法•关键事件记录法•不良事故记录法事件记录方法关键事件记录法不良事故记录法方法哪个绩效管理方法真正适合你？哪个绩效管理方法真正适合你？24人力资源战略群（200603530）年作目标2013年工作目标（1）部门制度规范操作流程制定更加完善部（1）部门制度、规范、操作流程制定更加完善，部门工作执行更有章法，执行成效进一步提高。（）部门人员管理建设能够跟上公司发展要求部（2）部门人员管理建设能够跟上公司发展要求，部门凝聚力和员工工作积极性提高，员工能够比较有信的投入作有信心的投入工作。（3）初步建立公司质量管理技术资料库，让品管部成为一个真正拥有、掌握并实际应用品质管理技术知识的部门。（4）因品质问题引发的投诉索赔在2012年的基础上进一步减少。进步减少。25人力资源战略群（200603530）是量化管理的指针KPI是量化管理的指针利润率金流利润率现金流营业收入客户满意度质量合格率产品上市时间质量合格率产品上市时间26人力资源战略群（200603530）下级对直接上级的评估反馈1.我的直属主管定期跟我进行工作反馈。A、B、C、D、E下级对直接上级的评估反馈2.我的直属主管能够适时给予我鼓励及协助。3.我的直属主管具备承担责任的能力。A、B、C、D、EA、B、C、D、E4.我的直属主管对于我的工作能给予明确指示。5.我的直属主管能够在适当时机做明确的决策。A、B、C、D、EA、B、C、D、E6.我的直属主管具备达成工作要求的必要经验与能力。7.我的直属主管能够跟我就相关工作责进行有效的沟通。我的直属主管在设定我的作优先次序和目标方面非常高效8.我的直属主管在设定我的工作优先次序和目标方面非常高效。9.我同我的直属主管有着良好的工作关系。10整体而言我满意我的直属主管10.整体而言，我满意我的直属主管。A、非常赞同B、同意C、一般D、不同意E、强烈反对、非常赞同、同意C、般、不同意、强烈反对27人力资源战略群（200603530）标管卡工期开始结束关键点计划工作进展及控制目标管理卡目标权重衡量标准策略手段计划实绩差异分析改进措施计划计划实绩差异分析改进措