《高绩效教练》摘要

《高绩效教练》摘要林士然第一部分教练的原理第1章什么是教练教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。（教练认识到内心障碍通常比外部的障碍更令人恐惧）如果教练可以帮助选手祛除或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。人类更像是橡树的种子，每一颗都蕴藏这可以成长为参天橡树的潜质。我们需要汲取营养、鼓励和阳光，而那颗橡树的本质特征已然在我们体内。教练必须从潜能的角度看待客户的无限可能性，而不是现有的绩效表现。工作中较为明显的可以运用教练方式的场合：激励员工——考核和评估授权——任务绩效解决问题——计划和回顾关系问题——员工发展团队建设——团队工作教练的目标是帮助人们建立觉察力、责任感和自信。教练互动过程的深层目标是建立客户的自信。当我们做决定、采取行动、认识到我们应对自己的成功或失败承担完全责任的时候，我们建立了自信。帮助他人建立自信需要我们打消控制他们或是保持他们崇拜我们卓越能力的信念。我们可以做得最好的事情之一是协助他们超越我们。小孩子最难忘、最兴奋的时刻莫过于在一次游戏中战胜他们的父母（这也是父母会在小孩子小时候故意让他们赢得比赛的原因）。父母希望孩子能够超越他们并引以为傲。当我们的员工做到这些的时候，我们也应该那么骄傲。当我们欣慰地看着他们并帮助他们成长时，这就是我们的收获，然而，我们常常害怕失去我们的工作、权威、可信度以及我们的自信。教练不仅仅是一种严格应用在特定环境下的方法，还是一种管理方式、一种对待他人的方式、一种思维的方式。第2章作为教练的管理者管理者必须经验丰富，用心支持，而不是威胁。很多发号施令者源于家庭环境、教育环境，父母或教师的风格相关。如果我们没有按照指令去做，就会挨打。时间久了，我们也继承下来。可以说我们是在被告知的方式和环境中成长的。命令告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，还给予发号施令者尽在掌控的感觉。但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去动力，但他们不敢表现或提供反馈，因为他们反正不会被听到。结果是，发号施令者在的时候他们表示服从，但当他一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工，甚至蓄意破坏。发号施令者根本没有处于控制地位，他在自欺欺人。还有一个弊端就是记忆力。人们不能很好地记下被告知的东西。被告知被告知及示范被告知及示范及体验70%72%85%10%32%65%三星期后回忆三个月后回忆说服我们聪明地知道不要挑战老板，因此我们假装面带微笑并依照他的指示而行。【执行者怀疑自己是否有选择】但真的民主吗？我们仍然在做老板希望的事，二他从我们这里几乎什么也没有得到，一切都几乎没有改变。讨论民主讨论可能富有吸引力，但可能消耗时间或导致犹豫不决。放弃放弃管理者的责任感并给予下属自由选择的权力，这样做双方都有风险。管理者有时善意撤出，希望可以驱动下属学会承担更多的责任。这种策略很少达到目的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低。【执行者觉得被迫或被占便宜】放弃教练提供给管理者实际的非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在的非虚幻的责任感。发问——员工开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。倾听——更好了解情况，并因此对情况有了更多的掌控。支持性的对话——（没有威胁）管理者在不在，员工的行为不会发生变化。时间品质学习实际情况总是令人遗憾，对大多数企业而言，时间优先于品质，而学习排第三位。管理者很难放弃告知。第3章改变的本质如果我们不改变方向，我们就必须对未来的结果负责。从命令到教练风格的变化中，组织的文化将会改变。层级管理让位于支持，抱怨让位于诚实的评价，外部激励让位于自我激励，团队建立之后，保护的屏障消失，人们拥抱变革而不是害怕变革，让老板满意变为让客户满意。指责引起防卫，防卫降低觉察力。自尊是人格的生命力量，如果它被压抑或是削弱，那么个人就会受到伤害。压力源于长期的压抑。在工作中尽可能地给人提供选择和支配的权利，就认可并验证了他们的能力和自尊，压力便随之减少。第4章教练的本质卓越教练的本质是培养觉察力和责任感。1.觉察力我只能掌控我觉察到的一切。我觉察不到的掌控着我。觉察力给予我力量。觉察力awareness，是专注、专心和澄清的产物。觉察力意味着通过观察和诠释一个人看到、听到、感觉到的事物时的警醒而拥有的对某事物的知识，等等。提升觉察力令我们的感知超出正常的清晰度，就好像放大镜的作用（一个放大镜或扩音器可以使我们的视力和听力阙值高于正常水平）。觉察力就是知道你周围发生了什么（它是收集并清晰地感知有关的事实和信息，以及确定事物之间的关联能力。这种能力包括事物和人之间的系统、动态和关系的理解，并包括一些对心理学的了解）自我觉察力就是知道你正在经历什么（特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知）觉察力提升能力（如，大多数运动中提升个体体能效率最有效的方法是让运动着在某项活动期间提升对身体感觉的觉察力）人的每项活动可以被简化为输入-处理-输出。好的司机所获得的信息品质更高、数量更多，这些输入为他们提供更加精确而详细的信息用于加工并采取行动，由此产出恰当的输出，如车辆的速度和位置。无论你对收到的输入的处理和采取的行动有多好，你的输出质量都取决于输入的质量和数量。提升觉察力是指提升我们对输入接受的敏锐性，不只调整我们的感觉，也调整我们的大脑。世上没有两个心灵或身体相同的人。我怎么能告诉你如何做最好的自己。唯有你自己可以通过觉察力来做最好的自己。表面看，经理教下属他的方法，延续了传统的智慧。虽然学习和运用标准或是“正确”的方法会在初期表现出优势，（同时/结果）执行者个体的喜好和特点被压制，经理的工作变得更加简单；执行者对专家的依赖得到延续，这提升了经理的自尊心和对权力的错觉。如果只有一种“正确”的方法，福斯贝里就永远不会发明“背越式”跳高，网球选手比约．伯格也永远不会夺得温布尔登网球公开赛的冠军。我告诉你：那边的花是红色的。你所接收的图像信息是很少的。我问你：那边的花是什么颜色的？你自己亲眼去看见花的颜色是红色的，你所获得的图像信息就丰富得多。（更好的提问是：它们是哪一种色调或色系的红色？）前者给出了标准的花的形象，后者则是在这个特定时刻，展现出的栩栩如生、无数细分的红色。15分钟之后，它又将有不同的状态，因为阳光会移动。它再也不会像刚才一样。因此，自发性的输入更丰富、更直接、更真实。高品质的觉察力=高品质相关输入。输入如果不是自我产生的就根本不会是高品质的。一旦得到高品质的反馈或输入，改变随之而来，无需强求。除了输入外，另一个描述觉察力特点的词是反馈。相对于来自他人的反馈，这是指从环境、你的身体、你的行为、你在用的设备那里获得的反馈。2.责任感责任感是获得高绩效的关键。当我们真正接受、选择或者对我们的行为负责时，我们对他们的承诺就提升了，我们的绩效也会提升。如果我给你建议，结果却失败了，你会怪我。我用自己的建议去换取你的责任感，这不是一个好主意。怪罪：在工作场合中，当建议是一个命令时，你的主动权为零，而这可能会导致怨恨、暗中的破坏，或者对着干的行为。【你没有给我选择；你伤害了我的自尊；这个行动我无法做主，到头来无法收拾，所以我只好自作主张，但至少我出了一口气。这个（非有意识的）推断可能看起来很夸张，但我向你保证，数百万名有不良老板的员工会承认他们会不时地按上面的方式去做】选择（被强加的责任感与自我选择的责任感之间的差异的例子）想象一组建筑工人听到命令：老王，去拿个梯子来。在棚子里有一个。如果老王在那里找不到梯子，他会做什么？他会返回来说：那儿没有梯子。如果我换种问法：我们需要一个梯子。棚子里有一个。谁愿意去取？老王回答说：我愿意。但当他到那里时没发现梯子。这次他会做什么？他会在别处去找。为什么？因为他觉得负有责任。他会为了自己着想，为了维护自尊而找到梯子。这里的差异是给他一个选择，以及他为之所做的回应。除非一个人觉得有责任，否则这不会发生。告知某人对某事承担责任并不会让他真正感到所负的责任。他们可能害怕失败，如果失败将感到内疚，但那与感觉负有责任感完全不同。真正负责的感觉岁选择而来，并反过来需要问题来引导。第5章有效的问题告知或提出封闭式问题，人们就不需要思考；提出开放式问题，人们自然会思考。教练提供了积极、专注的思考、注意和观察。要提升觉察力和责任感，提出问题胜于直接告知。对与教练而言，聚焦于任何客户试图回避的问题也同样具有价值。为了不破坏信任和责任感，这一问题的探索最好在一个陈述加问题后进行：我注意到你没有谈到……有什么特殊的原因吗？教练提供了积极、专注的思考、注意和观察。要提升觉察力和责任感，提出问题胜于直接告知；应以寻求量化或收集事实的词语开始，如什么、何时、谁、多少。（为什么改为是什么原因……）许多低水平的教练常用引导性问题，这表明他对自己做的事情缺乏信心（客户会迅速意识到这一点，从而导致对教练课程的信任度和价值感降低）。教练宁可给客户直接建议，也不要试图操控他的前进方向。教练式问题迫使对方专心致志，专注精确，并创造一个意见回馈循环。指导却做不到。问题示例：还有什么？如果你知道答案，它会是什么他对于你或是他人造成的结果/影响是什么你使用的是什么标准对你而言，这件事情最难/最具挑战的部分是什么如果你的朋友面临你现在的处境，你会给他什么建议想想你和你认识或者想象中最智慧的人对话，你认为他会告诉你该怎么做？我不知道下一步该怎么办，如果是你，你会怎么办你这么做或者说，将让你得到或者失去什么如果有人对你说/做了这些，你会有什么样的感受/想法/行动？第6章提问的顺序教练的过程可以进行得宽松和非正式，以至于客户不知道他们在被教练。运用GROW模型Goals目标确定我们要达到什么目标？对于这些目标，我们有多大的影响力？Reality现状分析现状情况是什么？差距在哪里？障碍在哪里？Options方案选择我们有哪些办法？我们要做哪些事情？Will行动计划什么时候、谁来做、如何做缺少了觉察力和责任感，以及提问的技巧的情况下，GROW模型的价值十分有限。第7章目标设定当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好；我想做是为了自己，我不得不做是为了你；自我激励来自自我选择。示例：一次教练对话的目标你希望从此次教练中获得什么我们这次有半个小时进行教练，你希望进展到哪里这一次教练可能带给你最大的帮助是什么目标的分类：最终目标：如搞定一个大客户，赢得金牌——很少全然在你自己的控制中，不可能知道或者掌握你的竞争对手的行为绩效目标：确定一个有信心的绩效标准会让你有很大的机会去实现你最终的目标。它基本在你的控制中，并且通常能够提供一个衡量进展的方法。我们永远不该低估关于选择和责任感对自我激励的价值。以命令的方式向下级传达目标，而且不能质疑。——剥夺了那些被期望达成这些目标者的权利，而他们的绩效也会受到相应的影响（至少提供他们一些选择和工作的自主权）。好目标（绩效目标）的品质。SMART原则——specific\measurable\一致同意的agreed\可实现的realistic\timephasedPURE原则——正面描述的positivelystated\能被理解的understood\relevant\道德的ethicalCLEAR原则——challenging\legal\环保的environmentallysound\appropriate\可被记录的recorded负面的目标转换成正向的目标。我们得到我们所关注的事物。如果我们害怕失败，就会专注失败，结果就真的失败。那些想要成功的，赢得很多。那些害怕失败的，失去很多。第8章什么是现状现状变得清晰，目标就会更加清晰。描述轴判断轴好的、对的、成功失败、错的、坏的小题大做大而化之细节的具体的沟通包描述而不判断迫使客户思考、检查、观察、感觉、专注的最基本方法就是提出问题，要求其回答；要获得高质量的