《高绩效经理的12个执行习惯》

HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™1高绩效经理的12个执行习惯12EXEXCUTIVEHABITSFORMANAGERSHIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™2第一讲让中层高效执行的SPLC策略（上）HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™3SPLC策略制定可执行的战略培育执行力文化执行团队（终极执行者）流程（程序与计划）控制（权力与权威）组织（制度与体系）执行HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™41.设计“战略执行棒”“战略执行棒”的含义：让企业战略不只停留在宏观的经营层面，而将其演化为员工的日常工作，即战略不只是方向性指挥棒，而是执行性的指挥棒。HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™5衡量（平衡计分卡)执行战略绩效将战略转化为执行语言整合资源以提升绩效将战略演化为员工的日常工作战略性反馈与学习培育执行性文化战略执行传送带HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™6如何确认战略执行语言？•从模糊哲学走向管理科学•中国传统的实例：中医和功夫•科学管理的前提：用数字说话HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™7没有战略执行语言压力上传通过战略执行语言向下传递压力授权反授权高层经营者中层管理者基层管理者一线员工HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™82.设计“权威执行链”“权威执行链”的含义：为了让各级管理者（特别是中层经理）有效地执行和推动执行公司的战略目标，公司和经理人员共同创建一系列相互支持的权力（Power）和权威（Authority）系统。HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™9经理法定权处罚权专长权认同权奖励权经理的权力来源HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™10诚信权威（个人处事方式带来的品格力量）承诺权威（个人创造的事物带来的权力---所有权力量）影响力权威（来自个人关系和联盟的力量）资讯权威（来自掌握事实、数据和信息的权力与影响力）专业权威（来自个人能力、专门技能或独特技巧所带来的权力）职位权威（组织上的工作、职务、地位的权力以及被授予的预算和决策权等）衡量经理权威的六种尺度HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™11权威与权力的三个特性①强制性：高效率与下属抗拒的矛盾；②潜在性：威摄力与影响力的互补关系；③职务相关性：用多（滥用权力）与用少（不负责任）的矛盾。HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™12权威执行循环目标权限评价HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™13经理权威管理6要点1.认同可以产生权力，但权力不能产生认同；2.权力的行使对事不对人，权力在工作之外无效力；3.有权不用或没有有效用权，则权力对下属影响有限；4.授权是必要的，但权力不能用来激励；5.权力与下属的工作无关，权力不能使下属自觉；6.经理用权必须建立在一个领导权限体系之上。HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™14“只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的；在别人心目中是否有权威也是次要的”——《丛林法则》HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™15案例：编辑部的故事HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™16第二讲让中层高效执行的SPLC策略（下）HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™173.设计“制度执行轴”“制度执行轴”的含义：企业通过领导行为、团队信念和制度执行举措培育和释放制度执行能量，并使具备执行能量的制度成为中层经理的执行工具。HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™18让制度释放“执行能量”执行能制度制度执行措施团队信念动能领导行为动能释放执行能量HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™19员工行为经理行为员工行为员工行为员工行为制度制度执行轴HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™20•规矩趋向人治，制度趋向法制；•领导者的规矩可能破坏制度的权威，员工的规矩可能淹杀制度的推行；•事前：让规矩制度化；事中：让制度行为化；事后：让行为习惯化。制度与规矩的关系认知HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™21如何让制度产生执行效益？•三株的“误报道”危机•肯德基的“苏丹红”危机三株与肯德基的危机管理制度执行效益HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™22中层经理如何用“制度”？尊崇并彻底理解制度用行为宣导制度并成为榜样让制度变成部门的共同语言HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™234.设计“文化执行圈”“文化执行圈”的含义：“文化执行圈”是一种让组织充满执行意识的有活力的文化氛围。经理团队在这样的组织中共同讨论执行中所遇到的问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相应的解决措施。HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™24文化如何形成力量？案例：一个学习型文化执行圈的形成HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™25执行文化的价值执行力文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”物品，建立起来十分艰难，但取得的效果却是持续显著而牢不可破的。HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™26第三讲科学管理的执行行为HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™27萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。——英国心理学家P·萨盖√？HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™28执行力要功劳不要苦劳HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™29执行习惯1:目标执行管理法HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™30指标管理的力量“尽快把方案做完”“你一定要把这件事做好！”“下午3：00之前把方案做到交到客户手里”HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™31•中层经理找准自己的“参照物”，聚焦部门绩效目标；•帮下属设定“参照标杆”，让下属直奔目标。找准“参照物”HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™32执行习惯2:用标准执行HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™33“SOP管理法”(StandardOperationProcedure)订立标准（SOP)量度表现比较表现及标准矫正行动HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™34标准的力量案例：中西餐的推广为何差异如此之大？HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™35科学管理行为的另一个前提：中层经理必须学会用标准说话！HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™36第四讲作为领袖的执行行为HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™37执行习惯3:用团队执行HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™38哪些是团队?哪些不是团队?为什么?1.足球队２.旅行团３.学校班级４.候机旅客５.龙舟队6.公司部门HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™39团队领袖共同目标共同行为规范技能互补责任共担绩效共识足球队旅行团学校班级候机旅客龙舟队公司部门HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™40让经理变成团队领袖作为团队领袖最重要的三条素质？HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™41塑造“感召力”的要点1.人格魅力，坚定的信念、信仰和意志力；2.感召语言和感召肢体语言；3.亲身经历和感动、感受、感觉、感触、感悟；4.关注团队成员的利益、方向、发展和情感。HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™42Step1团队总动员；Step2明确团队基准；Step3打造团队领袖；Step4让个人融入部门共同目标；Step5建立部门共同行为规范；Step6从群体到团队；Step7让部门成员技能互补；Step8强化团队执行力；Step9建立部门团队激励与责任共担；Step10持续执行力。高效部门团队十步法HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™43执行习惯4:用活力执行HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™44感受工作的乐趣：让自己“激情”起来；带给下属和客户好心情：让你的下属和客户同样置身于“激情”之中！随时关注下属的需要；选择你的态度。活力激励法：HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™45部门不止“一个脑”案例：如何建立“部门活力营”？HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™46执行习惯5:用竞争和荣誉执行HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™47•据说10只犬通过竞争才能产生一只獒；•狼灭鹿弱，狼强鹿壮；•竞争出强者，竞争有永恒的魅力。犬獒效应法：HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™48•给部门创造一个竞争的环境：创建协作竞争的部门文化；•建立简单易行的绩效评价机制；•让荣誉变成信念。经理如何运用竞争的魅力：HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™49第五讲作为权力者的执行行为HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™50执行习惯6:用骨干执行HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™51下属接受委派任务时，因不想负责任或承担压力，于是利用各种不同的方法希望将任务推回给上级主管，这种情形称为反授权。反授权的含义：HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™52发挥部门成员的最大潜能，明确问题与压力的归属，阻止下属随意将问题和压力向上传递。反授权管理法：HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™53如何杜绝“反授权”？情景演练：经理工作法HIGHPERFORMANCEMANAGERS:12EXECUTIVEHABITS™54管理者时间管理四大要素老板占用的时间外界占用的时间自己占用的时间组织占用的时间HIGHPERFORMANCEMANAGER