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一、什么是绩效？组织为什么需要绩效？绩效管理的历史与目的•绩效管理是现代组织理性化管理要求的产物：理性、规范、非人格化•产生于美国20世纪20年代的科学管理时代（标准化模型、计件工资）•发展了定量与定性分析技术，战略管理、目标制导、组织工作分析和岗位责任评价、组织激励等手段，成为组织管理的重要工具。理解绩效在一般意义上，绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，它是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。它往往通过组织整体的努力得以实现，并以多层次、多维度的形式体现。•绩效是组织期望实现的结果，是组织借以发展自身成长能力的工具；•这种结果对于组织是有增值价值的，并不是毫无意义的行动；•结果可以表现为直接的产出（数量）、生产力、质量、短期或中长期效果、成本－收益、满意度等；•影响结果的引导性外延因素有：关键行为、整体能力、人员态度（组织有政策、程序和组织行为等）。什么是绩效管理？组织依据特定的考评目标，借助多种行为化和标准化的测量技术或方法，收集有关信息，设定工作标准，对组织内多个层次的产出状况进行客观评价，以提升组织产出水平（质量和满意度）的管理控制过程。绩效管理的要件•清晰的绩效评估目标。即我们为什么要进行绩效管理？我们针对什么问题？持有怎样的动机？——绩效管理是一把“双刃剑”，为善？为恶？主观为善？客观为恶？•信息的可获取性和可认同性。即我们依据什么进行考评？•绩效评估的流程和方法。即我们怎样才能形成有效的评估？•将绩效评估作为一个系统，构成有机的“行为－结果”链。绩效管理的功能•五大功能：认知-共识（一体化目标）排序-行动（优先性）评估-监控沟通-改进诊断-改革完整的政府绩效管理系统组织的绩效目标：组织的使命、增值目标、任务和拟达成绩效成果部门的绩效目标：部门如何为实现组织增值目标而努力项目的绩效目标：项目的设计和运营如何实现组织的增值目标员工个人绩效指标：员工个人工作标准与工作产出如何贡献于组织增值目标完整的政府绩效管理流程（1）绩效导向：确定某种目标或者组织拟达成的某种绩效成果形式（2）绩效衡量：设计、衡量组织目标实现的标尺和指标系统（3）绩效改进与追踪持续监测绩效实现状况，不断改进绩效水平二、公共组织为什么需要绩效：动力与困境政府绩效管理的动力•开放型政府公众关注政府在做什么以及在怎么做外部导向•压力型政府建立新型的责任体系结果导向•目标制导平衡的发展政治领导者的政策推行政府绩效管理的困境•难以“聚焦”的政府目标：周期性波动•部分公共产品的无形化•政府追求预算、编制最大化的冲动•官员“循规蹈矩”的行为模式•官员不喜欢评估自己挑战性的政府绩效管理目标多元化体制的制约部分公共产品的无形化领导人的价值取向公民的多样需求不同结果取向间的均衡绩效结果的体现方式政府部门、层级、地区间责任关系标准和指标的模糊甚至冲突正确理解绩效管理的效用•绩效管理和评估本质上在于发现现有问题•绩效管理基本功能在于发现问题后作为沟通工具出现•组织运行需要有效的目标显示以及目标共识（正确的绩效管理系统取决于正确的目标抉择！）•绩效管理致力于清晰化的目标阐释，引导组织整体的行为三、公共组织绩效管理思维演进绩效管理发展的阶段•以个人为中心，以品德或人格特征为主要指向的评价方式•以个人为中心，以生产结果或定量成果为主要指向的评价方式•将组织目标与个人绩效要求结合的评价方式•关注产出和服务中的质量层面的评价•全方位地、全员参与的绩效评价•将战略目标和议程纳入组织绩效管理•团队绩效评价，整合个人绩效目标色彩缤纷的绩效管理方法•个人绩效评估•目标管理（MBO）•全面质量管理（TQM)•标杆管理（Benchmarking）•360度绩效评价•平衡记分卡（BalancedScoreCredit，BSC）•关键绩效指标法（KPI）•团队绩效评估个人绩效评估•人格与品德评价：指标提取集中于反映员工主体特征和行为性特征的因素，以此推导员工的工作状况－定性化、主观推断、人格化、不确定、相关性低；•个人绩效评估：职位为中心。计件、增长率、定量指标（短期财务会计指标）－破碎化、组织的公共工作缺失目标管理（MBO）•力图将组织目标与个人发展结合起来，个人的发展建立在组织目标的达成之中。•总体（使命）目标和自上而下地目标分解（目标的挑战性、现实性和可测量性）•授权给部门，自主管理，员工为中心•目标形成在高层，可能是一厢情愿，必须达成共识；目标有时难以具体化、定量化；目标管理也倾向于聚焦于短期目标，且缺乏必要的“行为指导”；目标管理倾向以Y理论假定员工全面质量管理•实质为全员关注组织持续性质量改进（哲学），以质量来引导组织结构和流程再造，改善生产和服务过程；•顾客导向的文化与哲学；管理者与一线工作者一起沟通参与组织流程改造；•8步流程：描述、明确顾客需求和工作过程、描述满足顾客需求所需步骤（改进工作程序）、查出易出差错的地方或程序、查明错误原因、改善程序的试验、推广、监控进程、重复1－7步，进一步改进工作。标杆管理•所谓标竿就是不断寻找和研究业内外一流组织的最佳管理实践，以此作为标杆，将本组织产品、服务、管理等方面与标杆进行定量化的评价和比较，以选择改进最优策略，从而创造组织的高绩效的绩效考核体系（外部导向系统）。•切入：了解关键业绩状况，发现组织运营的瓶颈；选择标杆；数据收集；比较与分析确定绩效标准；沟通共识与采取行动；将标杆管理作为一个持续的循环过程。了解组织现状，审视组织策略，分析诊断关键业务流程，设立标杆内容确定、选择具体的标杆比较内容：如内部标杆、最优标杆、竞争标杆等收集标杆数据、收集组织或部门的各类数据1、发现瓶颈2、选择标杆3、数据收集6、采取行动5、沟通与交流4、比较确定绩效标准制定具体实施方案、优化关键流程、调整实施方案、提供反馈信息自上而下就标杆实施进行沟通、适时调整绩效标准、确认绩效标准找出绩效水平差距所在、分析差距产生的原因，设定超越的绩效标准360度绩效评价•多向性的绩效评估系统－以组织使命展开的多个绩效评估关键点－以多个评估主体组成的参与式、沟通式、反馈式评估过程；•注重内外部顾客因素，比较公平、公正，减少偏见发生的可能；•加强了部门之间的协同和沟通；•评估可能出现相互冲突、系统复杂，需要培训、参与评估的员工串通对付某个员工平衡记分卡是对目标管理的发展，力图将组织战略目标通过几个价值相互平衡的关注角度分解（组织增值目标），与日常绩效管理相结合的方法，综合考察部门、团队和个人对组织战略增值目标的贡献能力，使个人绩效指标评价纳入到组织总体目标之中。KPI绩效评估的关键点•关键点：产出标准和关键工作行为。适用优势：可以比较定量化、行为化（有形化）•假定:人们会采用一切必要的行动努力达到事先确定的目标•指标来源:基于组织战略目标与竞争提出的各项增值性工作产出要求,提取每个员工对组织贡献的增值目标•遵循关键、核心、简捷、直观、可实现的原则•下图KPI绩效评估体系建立的流程1、确定工作产出2、建立评估体系3、设定评估标准4、审核KPI指标明确组织目标增值产出工作分析客户关系图工作产出权重针对不同的工作产出确定使用指标类型利用SMART原则设计评估指标为各评估指标划分权重设定基本标准和卓越标准确定由谁来进行评估明确如何对各项标准进行评估指标和标准的客观性全面性可操作性反馈和修正信息KPI绩效指标体系之SMART原则•S代表Specific。具体的、可理解的。必须告诉员工具体做什么或者完成什么？－切中目标、适度细化、随情境变化•M代表Measurable。可度量的。员工知道怎样度量他们的工作结果；－数量化、行为化、数据或信息具有可得性•A代表Attainable。可达到的、可实现的。目标和绩效水平具有现实性（基本标准、卓越标准）；－在付出努力后可以实现、适度时间内完成•R代表Realistic。现实的。员工知道自己的绩效可以观察和证明；•T代表Time－Bound。有时限的。员工明确在什么时间，在多长时间内完成。－使用时间单位，关注效率KPI绩效评估指标分解一级指标体系及其分解：数量：产品、服务、财务增长率水平、工作成果的数量水平质量：工作态度、回应性、顾客满意度、准确性、差错率成本：单位产品的成本、投资回报率时限：承诺时间要求、及时性、产出周期要求四、绩效管理的关键点、流程与方式绩效管理系统建立的三大步骤•第一步:建立问题清单，明确绩效考核的目标－我们为什么要进行绩效管理？我们到哪里去？－例如：以组织现存的问题及其解决的诉求为依据；以组织战略发展目标为嵌入点，在战略环境与规划的制导下，绩效考核指标与组织整体目标的一体化（平衡记分卡）；以组织领导者的观念、意志和思路为主要依据，将其的意见合法化；将绩效考核管理作为奖惩机制实施的前提（短期行动），将绩效考核管理作为沟通，员工行为纠正和能力提升的方式（长期）。•第二步：我们从哪里开始？明确绩效管理系统建立和实施必须具备的基础条件。例如：组织环境分析，进行战略性评价：了解组织的问题和需求工作分析和职位评价：了解各个工作岗位对组织的价值工作流程及其结点描述绩效管理测量的主体对象确定如何评估评估什么为何评估谁来评估第三步：绩效管理考虑的八大问题•各主管业务部门的支持和协同以及员工本身的理解－在我们组织中，绩效管理要解决的问题？•绩效评估的目标导向选择：战略制导•评估谁•谁来评估及谁来提供评估信息和统计资料•评估什么－指标选择及其陈述方式•评估的方法•评估过程管理•评估结果的合理使用绩效管理是一个持续沟通的改进过程绩效计划绩效辅导与反馈绩效评价行动发展绩效战略结果使用绩效管理的基本工作职责确定评估目标确立评估导向设立评估指标定义评估标准评价与绩效改进反馈与量表完善A设立绩效评估目标：绩效指标服务于组织什么？绩效战略制导：平衡记分卡•1978年，半导体企业ADI（AnalogDevice）公司最先进行了平衡计分卡的尝试•在理论意义上系统阐述平衡记分卡的是哈佛大学教授罗伯特.卡普兰与诺朗研究院的首席执行官大卫.诺顿：《平衡记分卡：化战略为行动》（广东经济出版社）•秦杨勇：《平衡记分卡与绩效管理：中国企业战略制导》（中国经济出版社）内/外部环境分析使命（mission）和原则（principles）•情形清单•环境审视•寻找标杆•陈述组织意图•确立核心价值愿景（vision）•组织未来蓝图目的（goals）和目标（objectiveness）行动计划（actionplans）•确立总目的•可衡量的目标•整合资源•确立具体工作计划绩效测量（performancemeasures）监控和跟踪•建立监控系统•收集和汇总管理信息•确保责任落实•绩效持续改进我们现在的位置？我们想到哪儿？我们如何到那儿？我们如何测定进程？我们如何和何时能知道到达目的地？示例：美国联邦政府“战略化绩效评估模型”平衡记分卡的构成•角度：每个角度都包含战略目标、绩效指标和目标值、任务和行动方案•目标：组织分解的关键战略目标•绩效指标：衡量战略目标实现结果的尺度•目标值：对期望达到的绩效目标的具体定量要求•行动方案•员工任务与绩效要求四个核心角度•财务角度：在公司中表现为（短期）营业额、利润、销售额、现金流（长期）持续增长能力；在政府中表现为战略发展的核心领域－提高生产力、降低成本、增加财政收入•顾客角度：质量、形象、时间承诺、顾客关系(顾客如何看我们?)；•流程角度：组织结构改进有助于顾客满意度(我们必须擅长什么?)；•学习/成长角度：雇员的核心能力、绩效导向、积极性的组织文化(我们是否能够继续创造价值?)组织战略/使命/价值观/愿景财务角度目指指行标标标动值计划顾客角度目指指行标标标动值计动流程角度目指指行标标标动值计划学习成长角度目指指行标标标动值计划组织使命/价值观/愿景组织战略目标组织层记分卡财务顾客流程学习成长角度角度角度角度部门层记分卡财务顾客流程学习成长角度角度角度角度个人层记分卡财务顾客流程学习成长角度角度角度角度组织战略规划组织层绩效计划与指标部门层绩效计划与指标个人层绩效计划与指标平衡什么？•组织长期与短期利益平衡