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博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop改善绩效管理的需要从战略与管理的层面理解绩效管理绩效管理的运行步骤绩效管理的支持基础博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop电网公司在经济转型期面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力经济转型的要求面临更激烈的竞争•进一步的市场开放（如：行业准入及厂网分离）要求从业者有更强的运营技能•要求企业改善业绩，如：–整体经营执行水平普遍较低–员工职业化素质较低技术的要求•从业者需要开发更好的运营系统，（如：安全管理和业绩管理系统），来跟踪和管理总公司和分公司的业绩人力资源的素质提升•激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺•国企思维向市场思维的职业化转型,要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟•客户对价格、服务等要求越来越高•从业者需要培养训练有素、积极主动的员工来服务客户电网公司必须改善业绩，提高运营技能并更好地管理人力资源博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop改善绩效管理的需要从战略与管理的层面理解绩效管理绩效管理的运行步骤绩效管理的支持基础博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop中国企业长期以来:概念模糊目的不清职责不明设计错位绩效管理现状博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop什么是绩效博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目标博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop什么是绩效管理博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop什么是绩效管理•绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.•基础:绩效规划•绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的明确目标采取行动沟通协调团队合作创造优绩开发技能超越自我迎接挑战博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop指标战略评估战略沟通/教练///绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析评价沟通教练各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈,通过协商来共同制订评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理的基础环节重点解决“评价什么”的问题管理者和员工要进行持续的绩效沟通，要采取有效管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标重点解决“如何有效激励”的问题要选择合理的评价方法和衡量技术，依据绩效规划制订的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行分析和评价重点解决“谁来评价”“用什么方法”的问题各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈，通过反馈将评价结果告诉自己的下属员工，共同分析绩效不佳的原因，制订改进计划，并将评价结果应用到人力资源管理的各项职能中重点解决“如何改进绩效”“评价结果如何应用”的问题博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划绩效管理投资管理流程博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop绩效管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序•基于对行业业务深入了解基础上的战略看法•部门经理与总经理之间签订的对业绩负责的合同•跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估•信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持•对管理层有重大影响并且可行的激励机制资料来源:麦肯锡分析博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop绩效管理与公司的战略及组织的联系战略目标组织架构岗位定义绩效管理•阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求•决定企业组织和运作的设计•必须每年进行回顾和更新•要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程•支持企业的战略目标并随之进行调整•定义企业运作所需的功能单位和工作关系•决定岗位定义和业绩管理•定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求•必须与战略目标和组织架构一致•必须每年进行回顾和更新•确定业绩指标并将之与薪酬挂钩•必须与战略目标和组织架构一致•必须每年进行回顾，更新并达成共识博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop绩效管理的构成要素要素构成基于战略的计划基于业绩改善的评估基于工作预期的管理博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop绩效管理的责任归属公司领导人力资源部职能（业务）部门博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop改善绩效管理的需要从战略与管理的层面理解绩效管理绩效管理的运行步骤绩效管理的支持基础博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述•建立价值创造为核心的企业理念•通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩•清晰的业绩指标与挑战性目标•坦率的、公平的业绩审核及反馈•系统的计划，审核流程和会议安排•与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等•清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合•保证个人业绩表现对个人有明确的后果•为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则•以价值为驱动•业绩透明性•系统化/机构化•以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop以工作定义为核心的绩效循环价值链指标战略评估战略沟通/教练///绩效规划提高行动分析评价工作博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop基于战略的人力资源管理系统解决方案组织管理体系企业战略目标人力资源管理绩效管理人才规划培训开发薪酬管理素质管理……职能结构职类职种职位分析职位评估组织结构合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。依据基础企业文化和价值理念素质模型职位评估博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop绩效管理运行基础之一:工作定义……工作定义是在公司发展战略的框架下,以工作流程为核心进行组织设计,清晰确定部门职能和岗位职责.工作定义不仅是人力资源管理的基础,同时也是企业管理的基础.工作定义的表现形式为部门职能规划书和岗位说明书博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop绩效管理运行基础之二:胜任素质模型到底什么东西能够把平庸的员工和优秀的员工区分开来？如果我们能够知道这个答案，那我们就可以通过测量这些东西来帮助企业雇佣更好的员工、测评与评价现有的员工，并且帮助这些员工提高他们的绩效水平。这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为“胜任素质”。到目前为止，关于这个术语最简捷、最实用的定义就是：决定一个人工作绩效的持久的特质或特征。博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop人的意向与工作结果的因果关系个人特征行为工作绩效成就动机目标设定/个人责任/应用反馈革新计算决策风险持续的改善意向表现结果动机/特质自我概念知识技能经验“做得更好”•与优秀的标准竞争•独一无二的成功博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop胜任素质模型知识社会角色自我认知动机素质特质技能70年代初由著名的组织行为研究者DavidMcClelland提出，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异绩效者所具备的任何可以客观衡量的个人特质博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop胜任素质模型知识、技能能力职业素养行为博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop胜任素质层次核心素质(例如，团队精神，服务客户，诚信正直等)专业素质A部门(HR部门)例如:•面试技能•薪酬设计•职业发展专业素质B部门(财务部)例如:•财务管理•财务分析•税务管理专业素质C部门(业务职能部门)例如:•市场开拓•产品发展•调查研究通用综合素质(主要同层级相关，如指导、影响力)博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop胜任素质模型例子成就导向成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。成就导向表现出以下的倾向或行为０１级：安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；０２级：努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。（完成）０３级：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。（完美）０４级：在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了获得更大的成功，敢于冒险。（超越）博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop基于胜任素质的绩效管理体系构建业绩与胜任素质核心价值观考核应关注员工什么博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop典范绩效管理流程有5个主要步骤工作输出•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•能力指标•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断•宏观差距分析•确定主要问题•明确远大抱负和价值驱动因素•制定岗位职责说明•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•明确远大抱负•评估差距和可行性•设定目标并签署业绩合同•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与业绩相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•理解当前的业绩管理体系•根据最佳典范作法确定差距•业绩报告•工作计划•准备业绩报告•每季度审核业绩，讨论差距解决办法•制定修改工作计划博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop第一步:进行诊断工作输出2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断•宏观差距分析•确定主要问题1.A理解当前的业绩管理体系1.B根据最佳典范作法确定差距博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop运用“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理博格咨询——人力资源管理专家SOE020408BJ(GB)-workshop主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程•最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划•将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段•每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核•所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念•高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，