【课件】南开大学-人力资源管理师鉴定讲稿--绩效管理

国家资格培训教程（人力资源管理师）《企业人力资源管理》第四章绩效管理PerformanceManagement袁庆宏副教授南开大学国际商学院人力资源系2004-4-11序参考文献:付亚和许玉林：《绩效管理》复旦大学出版社2003[加]加里·莱瑟姆：《绩效评价》中国人民大学出版社，2002方振邦：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2003[英]威廉姆斯：《组织绩效管理》，清华大学出版社，2002[美]乔恩·沃纳：双面神绩效管理系统，电子工业出版社，2003第1卷：《绩效管理》第2卷：《绩效评估与开发》第3卷：《绩效素质》饶征：《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民出版社，2003吴雯芳：《团队绩效测评技术与实践》，中国人民出版社，2003武欣：《绩效管理实务手册》机械工业出版社，2001王志宇：《绩效魔方：绩效管理操作手册》中国社科出版社，2003张建国：《绩效体系设计》北京工业大学2003《企业人力资源管理人员国家职业标准》劳动与社会保障部批准，2001年8月试行职业名称企业人力资源管理人员职业定义从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。职业等级人力资源管理员（国家职业资格四级）助理人力资源管理师（国家职业资格三级）人力资源管理师（国家职业资格二级）高级人力资源管理师（国家职业资格一级）企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（1）人力资源管理员考核的实施：能够印刷、发放各种考核材料能够安排布置有关会议场所，为考核工作的顺利进行提供服务考核数据处理：能够收集、分类、记录、统计、保存考核数据企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（2）助理人力资源管理师建立考核制度能够掌握培训的基本原则和培训制度的主要内容收集相关背景材料，为建立各项考核制度提供依据考核实施能够运用办公软件设计考核表格汇总考核数据与相关资料考核效果总结能够起草考核效果总结能够按照有关规定，对考核文档进行分类管理企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（3）人力资源管理师考核的组织与实施能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议能够妥善调解、处理考核申诉考核结果的总结与运根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施；能够提出考核效果的分析报告企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（4）高级人力资源师建立考核体系能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立以绩效考核为核心的完善的考核体系；能够指导下级制定并提出考核制度方案，确定客观、科学的考核标准和方法实施考核指导监督、指导考核过程，保证结果公正和真实；能够适时提出对考核结果的运用方法，引导员工向组织目标凝聚[返回]人力资源师—绩效管理第一节绩效管理系统设计第二节绩效考评指标和标准体系设计1。绩效考评指标体系设计2。绩效考评标准的设计第三节绩效管理系统的有效运行1。绩效管理的培训策略和方法2。绩效面谈的方式3。改进工作绩效的策略4。绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第四节绩效考评方法的选择与应用1。绩效考评方法的选择2。绩效考评方法的应用第一节绩效管理系统的设计绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发4-1-1绩效管理的准备阶段（p138)[相关知识]员工绩效的内涵绩效考评的效标绩效考评的类型[工作程序和方法]1。明确绩效管理的参与者2。绩效考评方法的选择3。确定各类人员绩效考评要素和评价体系4。对绩效管理的运行程序的要求准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发4-1-2绩效管理的实施阶段（p142)[工作程序和方法]1。收集信息与资料积累2。绩效沟通与管理准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发4-1-3绩效管理的考评阶段（p143)[工作程序与方法]（1）提高绩效考评的准确性-----考评误差（2）保证绩效考评的公正性-----保障系统（3）考评结果的反馈-------------绩效沟通面谈（4）考评表格的再检验（5）考评方法的再审核准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发[补充]基本概念绩效绩效评价/绩效评估/绩效考评/绩效考核绩效管理绩效含义的学科视角管理学视角——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学视角——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。社会学视角——绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。绩效（performance）是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效评价（performanceappraisal）是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。绩效管理（performancemanagement）是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图[教材]绩效的“劳动”含义潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质）流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩）“能力---行为---结果”链条员工绩效的内涵（绩效评价标准的类型）组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人行为客观结果个人特征（知识、技能、能力）环境限制组织文化、经济条件工作分析目标管理工作群体规范绩效考评的效标特征性效标行为性效标结果性效标原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“素质说”——强调员工潜能与绩效的关系（1）“结果说”——绩效是结果（results）观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念：结果（results）职责（accountability）关键结果领域（keyresultareas）责任、任务与事务（duties,tasksandactivities）目标（objectivesorgoals）产量（outputs）关键成功因素（criticalsuccessfactors）问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）认为“结果说”存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）启示：Borman&Motowidlo对于绩效的有意义的区分任务绩效——指正式定义的工作的各个方面关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为（3）“潜力说”—绩效是以素质为基础的员工潜能观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）启示：知识型员工的绩效评价与管理工作绩效考评的类型[考评信息的来源；考评者]上级考评---直接上级、最高上级同级考评下级考评自我考评外人考评——顾客、专家各自的优缺点、适用条件绩效评价的主体（绩效评价信息来源）可能的信息来源各种来源的优势和劣势适用条件绩效评价信息有哪些可能来源？直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下属Subordinates自我Self顾客Customs评价小组Appraisalgroup选择绩效评价信息来源的前提条件考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键性为考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价（1）直接上司Supervisor优势：等级制度强调主管对下属评价的决策权主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势劣势：主观性影响观察时间不足判断能力不足（2）最高上司Higherlevelmanagement优势：判断绩效与组织目标的一致性方面的优势公正性劣势：信息不足（3）同事Peers含义：由被评价者的同级人员进行的评价。其中的同级人员，是指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）优势：劣势：影响因素：同事之间的日常关系与相处时间长短是否采取匿名的方式对于与自己相近的被考评者评价更准确同事评价的适用性：同级人员考评的两种方式：同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名适用范围：（4）下属Subordinates注意事项：匿名进行，并且“在人数方面是安全的”可以引用顾问进行培训和指导下级参与评价的缺陷下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报复上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者的权威会受到动摇下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价被下属评价低的主管可能的三种表现：（1）我不会改变，这是原则（2）我可以立即改变（3）通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变下属评价的作用：——有利于提高员工满意度——促进团队建设——识别具有晋升潜力的主管例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。（5）自我Self理论依据：自我知觉理论作用：将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性提高员工对于计划目标的制定与实施的理解（6）顾客Customs顾客评价的引入：符合顾客需求导向的组织行为方式有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响（7）评价小组Appraisalgroup评价小组，即外部专业人员考评包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评（1）评价中心：（2）现场调查评