一、公司的绩效

2014-2-25买生（副教授）公司的经营目标是什么？成长率资本成本自由现金流企业价值-gWACCFCFVCEV持续的利润！稳定的增长！低成本的投入资本！利润从哪里来？增长从哪里来？资本成本怎么降低？净利润率3.11%2.63%2.06%3.19%税前利润率%4.15%1.04%所得税费用率%3.51%0.88%2.74%0.69%4.25%1.06%35,15461.3%0.48%23.4%5.91%0.10%2.30%2.34%32,99763.1%0.43%22.9%5.41%0.07%2.82%1.77%29,40066.1%0.61%21.4%5.82%0.03%1.41%1.87%30,70067.58%0.64%19.8%4.37%0.03%1.42%1.89%销售收入（千元）销售成本率税金及附加率销售费用率管理费用率财务费用率开发费用率销售折扣率用架构图分解公司的经营绩效目标体系290%总资产周转率%216%168%148%12847268223112,14010527858513415,2659031755013217,4737724463112120,765存货周转率%应收帐款周转率%应付帐款周转率%固定资产周转率%运营资产（千元）股东权益报酬率%18.57%2.1财务杠杆倍数15.99%2.811.82%3.416.73%3.5总资产报酬率%9.01%股东权益（千元）5,89012,140运营资产（千元）5.69%5,43215,2653.46%5,12017,4734.71%5,85020,765增长效率杠杆利润净利润率3.11%2.63%2.06%3.19%税前利润率%4.15%1.04%所得税费用率%3.51%0.88%2.74%0.69%4.25%1.06%35,15461.3%0.48%23.4%5.91%0.10%2.30%2.34%32,99763.1%0.43%22.9%5.41%0.07%2.82%1.77%29,40066.1%0.61%21.4%5.82%0.03%1.41%1.87%30,70067.58%0.64%19.8%4.37%0.03%1.42%1.89%销售收入（千元）销售成本率税金及附加率销售费用率管理费用率财务费用率开发费用率销售折扣率用架构图分解公司的经营绩效目标体系290%总资产周转率%216%168%148%12847268223112,14010527858513415,2659031755013217,4737724463112120,765存货周转率%应收帐款周转率%应付帐款周转率%固定资产周转率%运营资产（千元）股东权益报酬率%18.57%2.1财务杠杆倍数15.99%2.811.82%3.416.73%3.5总资产报酬率%9.01%股东权益（千元）5,89012,140运营资产（千元）5.69%5,43215,2653.46%5,12017,4734.71%5,85020,765业务有没有赚到钱！企业会不会做生意！老板会不会借鸡下蛋！过程（管理）的绩效该如何表达？2.“人”是各项成本最基本的驱动元素每增加一个员工，企业被驱动的直接人工成本有：工资、福利（包括五金等）、人才代理服务费、培训费、工会费、团队建设的费用等而员工又在驱动着间接成本。间接驱动的成本则包括：作业活动消耗的成本、材料转化产生的成本、管理活动增加的成本等。这些成本的发生，如果达到预期的效率，则是成功的成本，没有达到，就成了失败的成本，不久不能实现预期的目标，甚至会导致更大的成本损失和目标偏离。企业经营的第二种资源——人二、管理绩效的衡量标准1.“人”是公司中最宝贵的资源现代企业应该把员工当作主要的资产，培养员工的一致性和激情，创造员工的无形资产。这样在员工积极追求其个人利益、创造其个人价值的同时，会更好地完成企业交给他的任务，给企业创造更大的价值。企业管理说到底，就在于能不能针对每一种收入、成本、费用都跟人挂钩，以人为单位来衡量企业应该需要多少人，每个人的效率应该达到多少，企业应该支付给每个人多少成本。这是企业人的管理必须清楚的问题，企业员工该有多少，需要一个最基本的标杆，这个标杆就是什么业务应该有多少人，每人的产出、每人的收入、每人的成本、每人的效益应该多少等一类的指标。具体如下图所示：人力资源管理的绩效指标该如何衡量？二、管理绩效的衡量标准任务完成率？员工满意度？培训达标率？？1、哪些要素参与了价值创造？2、人要素参与了哪些价值的创造？3、企业如何进行价值分配？人力资源管理的绩效指标该如何衡量？业务绩效财务绩效管理绩效组织绩效财商业模式人组织管理绩效基本原理组织能力模型组织能力员工思维员工治理员工能力与目标和发展相适应的人才体系和素质结构需要统一行动的管理环境（流程、制度、目标等）需要统一思想的管理环境（文化、激励、关系等）绩效人均业绩人均利润每一元人事成本创造的利润成本动因成本结构成本类型组织能力人力资源管理的绩效指标战略成本投入作业成本投入取得成本开发成本使用成本环境成本组织架构制度体系（目标体系）人事配置（授权体系）流程设计工作分析（职位说明）人力规划招聘体系素质模型培训体系薪酬设计绩效考核激励（经济与非经济）生涯规划员工关系企业文化员工治理（统一行动）员工能力员工思维（统一思想）人力资源管理的绩效指标员工人数产出量利润价值损益薪酬福利管理费用人均效率人均利润人均产出产出投入人力资源的管理也是一个利益分配的博弈过程。人力资源成本的节约之道，就是增加战略性成本投入，来降低作业性成本。1、增加战略性和环境成本先给员工创造价值，用在进一步改善员工的工作环境、员工使用的软硬件条件、员工的能力提升、团队协作等方面，让员工看到企业发展，学到更新的知识，其工作就更有稳定性和长期效益。2、降低作业性和使用成本激励核心员工。激励的本质是员工通过努力实现组织目标的一个意愿，而这种努力，以满足员工的个体需要为前提，以员工期望的方式提供给员工想要的东西（正激励），以组织需要的方式获得组织想要的工作效果（负激励），提高对员工的激励水平和工作效率，使整体的作业成本下降。所以企业要创造价值，就先要给员工创造价值，然后激励员工。因此企业在每一个年度编制部门的费用预算时，每一个部门都应该至少留有5%到10%的空间作为策略性的成本，促进员工工作绩效的提高，作业性成本的下降，从而使企业的利润增加。人力资源成本节约之道1.人力取得成本的绩效指标人力取得成本的指标是指招聘员工的成本，这体现在人力资源管理部门和用人部门间的核算关系。人力资源管理部门应当将不同类型员工招聘的成本进行对话，这些成本最终将会以单位成本方式转移给用人部门，由此避免过多浪费公司的人力取得成本。2.人力开发成本的绩效指标不是所有的员工都能满足工作需求，这种差距也会随着发展出现新的需求，因此，人力资源管理部门的一个重要职能就是要对这种差距和未来可能的变化做出充分的判断和规划，并根据不同时期、不同类型、不同需求进行开发，以最大可能满足公司发展的能力需求。由此，人力资源管理部门针对战略目标对能力提升、素质培育等方面的培训教育投入做出规划，在整体预算中得到体现。人力资源管理的绩效指标3、人力使用成本的绩效指标薪酬和福利是企业拿出一部分收入作为员工所需的变动成本。它与其绩效挂钩，绩效好了，既可以满足企业的价值和发展需要，也会使员工得到更多的报酬和发展机会，实现其自身价值和成长需求。这样既可以更好地调动员工的工作积极性，也可以更好地稳定和吸引人才。由此，薪酬和福利只有和组织的绩效目标结合在一起，才能真正发挥调动员工积极性和保障企业目标实现的作用。4、人力环境成本的绩效指标一个追求成长的企业都希望企业越做越好，都想让员工感觉到企业对他是有意义的，是值得存在的。那么这个企业就可以订立人力资源环境投入的百分比，改善工作条件（包括心理和社会角色），员工也就更认同他在这个企业能够得到发展，所以留下来的时间就会更长，工作效率就会提高。也就意味着人力的实用成本相对下降，以及作业成本的大幅下降，进而形成良性循环。人力资源管理的绩效指标人事成本率员工治理成本率%员工能力成本率%员工思维成本率%战略成本率作业成本率取得成本率开发成本率使用成本率环境成本率人均利润人均收入高层员工数中层员工数生产人员数营销人员数辅助人员数人力资源管理的绩效指标架构图人事成本利润率经营体间的拆账关系示意图——“自主经营体”的基本原理公司绩效目标经营绩效架构管理绩效架构盈利中心绩效架构成本中心绩效架构费用中心绩效架构人均创收人均利润人事成本利润率由此，管理者的绩效重点是要清楚：1、人的效率是否已经最大化？（人均创造的收入/成本/效率？）2、人的价值创造是否已经最大化？（人均创造的利润？）3、价值分配是否最优化？（1元人事费用创造的利润？）4、业务活动效率是否已经最优化？（净利润率还能提高多少？）5、资产的运营效率是否最优化？（总资产报酬率还能提高多少？）6、财务杠杆倍数是否最优化？（股东权益稿酬率还能提高多少？）这才是我们管理工作的绩效核心！二、管理绩效的衡量标准人力资源管理的绩效指标架构图，它显示了实现效率和人事成本收益最大化的最有效路径，因此，它也是人的管理绩效的衡量标准。竞争致胜的关键，不是产业科技，不是战略，而是我们如何领导、组织、筹划一个企业，如何配置资源。管理和组织的创新，就像是科技的创新，需要变革，而最大困难在于：企业管理者对原有范式、操作方式的依恋不舍。模式思想：留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。张瑞敏——“狮鹿哲学”理念鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。但是如果狮子老了的话,连野牛也可以踢翻它，因为它的每个细胞都老化了。所以，关键是取决于每个细胞。真正有能力的机体，每个细胞都相当有活力。自主经营体模式创新——大公司做小，小单元做大！作为一个部门，它存在的意义是什么？它的基本功能有哪些？他到底在实现公司战略目标和经营目标中履行什么义务，承担什么责任？类型人力资源功能模块机制绩效组织能力员工治理（统一行动）流程设计工作分析（职位说明）组织架构设计人事配置授权体系（目标体系）员工能力人力规划素质模型招聘体系培训体系员工思维（统一思想）薪酬设计绩效考核生涯规划激励（经济与非经济）员工关系企业文化组织能力的建立人均业绩高效沟通目标预算人均利润培育素质训练能力每一元人事费用创造的利润统一愿景目标一致利益共享企业价值理人理事财人知心算赢公司经营绩效架构公司管理绩效架构总经理的管理目标企业说到底就是经营人，管理说到底就是整合资源！愿景企业要往哪里发展？价值观企业的核心价值理念？使命企业存在的意义？战略目标如何实现企业的发展目标？行动方案我们需要做什么？如何最大发挥资源效率？个人目标企业目标对员工成长有什么帮助？员工如何支持企业目标实现？为什么会存在差距？被分解的目标体系！高层的打算基层的打算企业经营绩效的不好，通常会被认为是商业活动的情况。然而更多实践证明为，不能很好的表达你所想要干的工作绩效，是导致公司上下级之间不能很好理解和形成统一战略思想的主要原因。明确公司的绩效目标1、经营绩效表达2、管理绩效表达算赢目标管理依赖财务经理的预算！财务经理是最没有能力扛起绩效指标的人，但他们却在被老板制定为改善利润、成本等绩效指标的人，财务的数字是由各级主管和员工做出来的，到财务经理这就只是个结果了。所以，财务经理不去了解人力资源的指标，不去了解业务活动的成本，就没有办法去改善绩效指标。用财务的绩效指标架构图来表征的企业经营活动绩效结构，这是各个管理者必须掌握的管理工具。工作任务达成率姓名工作任务已达成差距达成率排名领导批注易艳璐①②③④①②③④80%3强化合作卓慧文于向东张凯翔……360度考核用财务结果与管理活动的内在关系，揭示主要管理活动绩效对财务结果的影响和关系。这是管理者将管理活动数字化的管理工具。管理者在制定工作计划的同时，应当学会核算该工作的绩效，通过成本收益分析，明确工作的收益等。战略目标目标体系财