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一汽轿车绩效管理基本框架与思路绩效管理报告将主要包括四方面的内容•绩效管理中的主要问题•考核战略问题沟通•战略目标沟通假设•考核指标设计•考核管理体系设计下一步重点本次沟通重点•第一部分：关于现存问题的分析判断•第二部分：绩效管理战略问题的初步框架•第三部分：绩效管理机制的初步框架•第四部分：下一步的重点关于当前绩效管理体系的基本情况考核重点业绩能力态度考核关系人事部组织部门主管负责本部门人员考核执行日常业绩和年终评议3：7考核指标二级经理：日常业绩、计划制定、难易程度、完成率、质量和效果、创新程度一般干部：完成情况、质量、复杂程度考核标准主要由各部门自己确定目前主要采取计划拉动方式的绩效管理体系当前体系中以下问题开始出现部分考核工作流于形式存在事后补填现象一般人员考核信息监控不利部门之间考核标准不一致存在一定比例工作计划流于形式和计划难以制定的问题当前的绩效考核并未能充分和管理者日常管理行为有效结合起来44.5%的被调查员工反映其上级一般通过非定期/随意的口头汇报检查他的工作问：您的上级一般通过何种方式检查您的工作？10.09%44.50%12.84%25.23%11.01%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%定期的书面汇报非定期的书面汇报定期的口头汇报非定期/随意的口头汇报其他33.99%31.03%32.51%16.75%12.32%0%50%领导经常交办一些事情但却不问结果注重绝对公平、不注重效率各部门办事拖拉没有人愿意拍板决策时间观念差资料来源：调查问卷互相推诿扯皮公司形成了比较全面的成文制度，但执行效果差弱强高低能力意愿努力目标评估执行效果的工具一汽轿车公司现状意愿不足沟通不充分：执行政策前的沟通比较少，有些政策的落实只通过发文件或开会等形式缺乏执行检查，奖惩力度不够：执行好的单位没有多少奖励，执行不力的惩罚力度很小执行人权力不够：执行机构授权不充分，执行过程中受到相关部门制约本位主义思想：规章制度执行过程中触及到某些人的权力、利益，不愿配合能力不足不会战略分解：政策没有分解成具体可执行步骤，工作头绪比较多，无从下手解决问题能力不足：中层解决问题能力的缺乏导致计划执行缓慢，许多问题悬而未决或推给高层解决信息反馈与评估不及时：使高层无法对执行中出现的问题迅速作出反应，执行过程比较僵化，没有弹性需发生根本变化激励以提高意愿培训以提高能力只有11.31%的被调查员工认为一汽轿车公司的管理制度能得到严格执行不能28.05%好象能46.15%不知道14.48%能11.31%问：您认为一汽轿车公司的管理制度是否能得到严格执行？只有11.31%的被调查员工认为一汽轿车公司的管理制度能得到严格执行资料来源：调查问卷由于考核不能与岗位职责紧密结合，现有考核结果无法明确指出被考核人的成绩与不足举例1考核评价意见：胜任本职岗位，工作努力，不怕困难，在推动产业发展方面贡献了力量……希望百折不挠，推动产业尽快发展。考核对象意见：感谢领导信任，当以全力回报举例2考核评价意见：胜任本职岗位，工作尽职尽责，基本完成了全年繁重的科研生产任务……希望言传身教，抓紧对年轻干部的培养考核对象意见：感谢领导鼓励导致员工不知从哪里提高自己的业绩选拔员工时，对员工的业绩/优点业并不是了如指掌有62%的被调查员工认为现有考核容易流于形式，关于员工对绩效考核实施看法的调查：资料来源：调查问卷38%62%绩效考核在激励与员工能力发展方面的作用受到限制问题：您向高管层反映的问题有哪些?考核很难与员工晋升、激励相挂钩66%34%66%的员工认为考核结果很难与员工晋升、激励相挂钩激励效果较为薄弱41%59%59%的员工认为目前公司激励效果较为薄弱资料来源：调查问卷48.85%24.88%61.75%18.43%51.15%37.79%17.51%41.94%35.94%0%10%20%30%40%50%60%70%人员能上不能下人员与岗位不匹配激励作用不明显推卸责任多提供培训机会公司被调查员工认为最需要管理层反映的问题主要有：人员与岗位不匹配；激励作用不明显，人员能上不能下，会议太多加强专业人员队伍建设机构臃肿，人浮于事考核应该重业绩和能力考核不利给一汽轿车人力资源管理增添着新的管理风险76.15%的被调查员工认为影响一汽轿车长远发展的人力资源管理风险来自缺乏激励员工奋发向上的人事制度和分配制度访问反馈“在这里责任小，项目进展不了的客观因素太多，不犯错误就是成绩”“我是从基层到机关的，不少人告诉我机关是‘不求有功，但求无过’”56.88%35.32%76.15%37.16%22.02%18.81%24.31%22.02%0%10%20%30%40%50%60%70%80%优秀人才流失考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽视一汽轿车整体利益的最大化缺乏激励员工奋发向上的人事制度和分配制度员工忧患意识弱，对市场的调整、潜在危机防范意识不高员工整体素质不高骨干匮乏中层管理者知识结构老化存有人才浪费现象对于影响公司长远发展的人力资源管理风险的开放性问题？资料来源：调查问卷问题产生的根源决定方案解决的思路指标本身难以获取准确信息指标本身主观性过强指标范围不合理强行量化问题指标不能体现部门特点差异指标可比性不强方案设计原因方案执行原因指标问题存在管理断层流程问题：制定者、信息提供者、结果提供者三者合一，检查成本必然上升理解问题：绩效管理本身是促进各管理工作的一种有效手段考核目的是在一个合理范围内确定一个准确的衡量标准，目前流程在考核方案范围上的简单化导致准确性与可比性失灵指标可比性不强管理问题观念转变需要推动与坚持新的绩效管理要求工作方式本身进行一定程度变革适应新的管理方式要求进行必要的培训和指导宣贯问题对部分岗位考核管理的断层导致压力传递链条中断人与事之间要保持有效平衡机制影响•第一部分：关于现存问题的分析判断•第二部分：绩效管理战略问题的初步框架•第三部分：绩效管理机制的初步框架•第四部分：下一步的重点缺乏对绩效管理战略问题的分析，简单划一的考核方式是许多考核改革失效的原因序号说明备注1考核谁应考核个人、团队还是部门？2谁考核直接上级？委员会？高层？客户？下级、个人、各层上级？3时间框架短？长？4客观指标与主观指标5相对指标与绝对指标6强制分别与非强制分布7精细差距与粗放差距8多渠道与单渠道9多标准与单标准对这些问题的回答需要根据工作与业务特点进行，没有唯一的答案，部门之间往往也不相同绩效管理战略问题的沟通并非所有的工作都需要采用严格的定量考核办法人力资源部和业务主管在考核中的协作非常重要人力资源部对某些工作可以掌握到团队而不是个人并非所有的考核都要具体到个人准确、严格、关键的指标体系优于模糊的、面面俱到的指标体系准确、严格、关键的指标体系优于模糊的、面面俱到的指标体系绩效考核失败指标不能把握关键因素，繁杂信息影响准确性结果兑现不利，导致观念上重视程度不够考核指标失灵，业绩反映不准确考核成本过高，导致“应付考核”与“疲于考核”绩效管理体系基于对企业战略目标的层层分解发展目标：2007年产能达到15万辆；通过与外资合作形式，强化国内市场优势地位，伺机进军国际市场公司战略：整合、凝聚、创新、卓越以突出轿车整车主业为中心，以职能化及母子公司并存的组织结构优化为基础，通过实施统一的资本运营、财务管理和企业文化，把公司凝聚成坚强的整体，以提升核心竞争力，通过突出科技创新、管理创新、机制创新，推动公司持续发展、快速成长，逐步实现成为卓越公司的愿景。制定政策、年度目标配置资源确定战略业绩评价绩效管理是支持实现企业战略目标的重要手段•第一部分：关于现存问题的分析判断•第二部分：绩效管理战略问题的初步框架•第三部分：绩效管理机制的初步框架•第四部分：下一步的重点一汽轿车绩效管理体系主要采取平衡计分卡和工作目标设定相结合的方法KPIGS衡量岗位相关工作中可量化的部分基于对战略目标的分解，并且是沟通确认的对工作业绩中可影响部分的衡量是对关键重点活动的反映弥补关键业绩指标不能反映但是对工作具有重要影响的内容是主管和岗位任职人员沟通协商确认的结果工作目标设定和关键业绩指标相结合，使员工更清晰了解公司和本岗位的关键工作静态考核与动态考核•静态考核–考察的是一个固定的考核期内被考察者各方面工作的表现–考核对象：公司全体员工–根据考核期内的整体工作表现兑现本考核期的绩效奖惩•动态考核–考察的是被考察者里程碑期间的与项目有关的工作表现–考核对象：参与到项目工作中的相关人员–根据里程碑内的工作表现兑现本里程碑期内的项目薪酬奖惩；根据项目完成后整个项目内的工作表现兑现该项目的项目薪酬奖惩考核层级关系•分层考核–董事会考核总经理–总经理考核各位副总经理，财务总监–副总经理考核分管部门总经理、高级经理–高级经理考核下属部门内直接管理的副职高级经理、二级经理–二级经理考核下属员工静态考核基本流程•设定公司经营目标和考核指标体系–公司管理层在年初确定公司整体的经营目标，各种财务预算，及工作任务–人力资源部牵头与各部门确定各岗位绩效考核指标•设定考核指标及目标按照考核关系，双方进行正式的沟通–设定考核目标（由各部门按照公司的经营目标进行层层分解，确定本部门或岗位的工作目标）–确定指标权重–确定绩效奖金计算基数–如有合同附件（工作任务记录表），双方还需确认附件的有关内容–双方签字对设定结果进行确认–确定的绩效合同报送人力资源部备案•收集考核指标完成情况的信息–保证信息收集及时规范的支持性文件–信息的提供时间：考核期结束后1周内提供静态考核基本流程•计算绩效得分，核定绩效奖金–各部门指定人员将指标完成情况填写进绩效合同，并计算出绩效得分–核算绩效奖金–考核双方对考核结果和绩效奖金进行确认–将绩效得分和奖金计算情况汇总，在考核期结束后第二周内提交至人力资源部（绩效得分和绩效奖金汇总表）•审核绩效得分和绩效奖金，发放绩效奖金–人力资源部审核各部门提交的绩效得分和奖金，经审核无误后将结果在考核期结束后第三周内提交财务部门–财务部门根据绩效奖金的结果在考核期结束后第四周内实际发放绩效奖金动态考核基本流程•设定考核指标及目标按照考核关系，双方进行正式的沟通–设定考核目标（根据项目合同和计划进行设定）–确定指标权重–确定绩效奖金计算基数•奖金来源：根据公司的收益状况和项目的收益状况，由公司经营班子根据收益预算或实际收益状况确定比例–确认通过此项目在能力方面需要提高之处–双方签字对设定结果进行确认–确定的绩效考核量表报送人力资源部备案；若项目经理由部门内部人员担任，则绩效考核量表还需报送相关部门•收集考核指标完成情况的信息–保证信息收集及时规范的支持性文件项目满意度调查由相关部门在项目结束后2周进行，统计结果在项目结束后第三周内提供–相关部门应提供信息的提供时间：里程碑结束后1周内提供动态考核基本流程•计算绩效得分，核定绩效奖金–计算绩效得分•对于项目经理：–相关部门指定人员将项目经理的指标完成情况填写进绩效考核量表，并计算出绩效得分；项目经理由部门内部人员担任的项目，由本部门指定人员将指标完成情况填写进绩效考核量表，并计算出绩效得分•对于项目组内部人员–由本部门指定人员将指标完成情况填写进绩效考核量表，并计算出绩效得分–核算绩效奖金–考核双方对考核结果和绩效奖金进行确认–将绩效得分和奖金计算情况汇总，在考核期结束后第二周内提交至人力资源部（绩效得分和绩效奖金汇总表）•审核绩效得分和绩效奖金，发放绩效奖金–人力资源部审核提交的绩效得分和奖金，经审核无误后将结果在里程碑结束后第三周内提交财务部门–财务部门根据绩效奖金的结果在里程碑结束后第四周内实际发放绩效奖金关于绩效奖金的建议•方案一：在目前员工的固定薪酬（包括基本工资、补贴等薪酬项目）外单独设立绩效奖金–静态：以员工固定薪金或以一个在考核期初确定的金额为奖金计算基数–动态：以项目利润的一个比例或在考核期初确定的