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业绩考核体系和激励奖惩机制手册(V2.1)机密二OO二年九月中国人力资源开发网简称:中人网工作分析与岗位设计流程–工作分析的意义和成果–岗位设计的原则和规范–确定岗位要求的不同方法–岗位说明书介绍3.招聘甄选与录用上岗–招聘上岗流程应考虑的不同策略–人员招聘流程及各部门中的角色–通过不同的渠道招聘不同人才–关键管理岗位任命流程–管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗）–生产岗位聘用流程（考核上岗）–关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢–人员录用的管理4.员工发展与培训–人力资源的发掘和开发–综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆–员工发展计划–根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程–确定被培训人员，制订培训计划–培训评估5.岗位评估与业绩考核–业绩考核体系流程综述5.1业绩考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标–关键业绩指标定义–关键业绩指标体系的制订和修改–选择关键业绩指标三步骤–本地网价值树示例和分解–关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整–关键业绩指标分解到公司各层面–综合管理部门关键业绩指标设计原则5.2业绩考核流程的第二步–确定目标并签订业绩合同–业绩合同定义–设定目标签订业绩合同流程及各部门角色–通过业绩合同实现公司内的层层管控–关键业绩指标的定义–业绩合同模板举例5.3业绩考核流程的第三步–进行定期的业绩考评–业考考评流程及各部门角色–业绩考评会的实施流程–业绩考评会前材料准备要求–中层管理人员的业绩考评流程–员工的业绩考评流程–月度业绩考核–业绩考核的正态分布–本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门–浮动薪酬的长期发放原则–半年度、年度业绩考核–定性指标评估（EPR）5.4业绩考核流程的第四步–沟通结果修订计划–沟通结果，修订计划流程及各部门角色–考核结果的反馈沟通–行动与改进计划设定的方法6.员工激励和人才储备–激励方法的选择–根据员工工业绩采取激励举措–还需要考虑其它非物质性的奖励措施–设立总经理奖励基金–在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选业绩考核体系与激励奖惩机制概述主要问题解决方案进展状况•初步建立公司价值树，并细化到公司各层面•进行关键业绩驱动因素的敏感性分析•初步设定关键岗位的业绩考核目标（KPI）•扩大浮动部分差距•参照市场定薪到岗(中长期)•财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位总数原则上不超过10个•引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的组织架构•调整绩效工资考核方式•扩大浮动部分差距•指标未能落实到具体岗位•本地网指标总数太多（30多个）•太多营运指标与效益关系不明确•没有定薪到岗•薪酬受工资总额限制，薪酬与市场脱钩•虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：业绩考核体系是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程，包括关键业绩指标的制定、业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等流程细化改进原则及主要内容一、细化改进的原则保留1.1版流程手册主体结构不变，制订业绩考核和绩效工资分配办法，修订完善各级关键业绩指标二、细化改进的主要内容1.细化各部门负责人及所属员工岗位的KPI2.补充各部门负责人业绩合同3.补充绩效工资分配办法4.补充对各部门的业绩考核办法5.修订完善人力资源管理流程业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标*在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标近期步骤•确定本地网组织架构•设定分公司价值树•根据价值树和敏感性分析设定并分解到公司各层面关键业绩指标•设计并实施一套有效的业绩评估流程•扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例•奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人间按正态分布进行分配长期的目标•建立完善的成本核算和部门之间费用结算体系，公司价值树进一步细化•关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持•设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系人力资源管理机制目的：建立员工既有危机感和竞争意识，又不断催生新人的高效率的人力资源管理机制，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的管理和开发，真正做到“人尽其才，才尽其用”，促进企业更好地发展岗位评估与业绩考核员工激励与人才储备员工发展与培训工作分析与岗位设计招聘甄选与录用上岗企业文化激励人教育人使用人企业发展吸引人基于此高效率运作模式基础上建立的苏州分公司人力资源管理机制定义：业绩考核体系是从企业经营目标出发作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，充分调动员工的积极性，为实现企业的总体目标服务。业绩考核体系的设计目标和原则建立有效的以业绩为驱动的业绩考核体系公开与公正反馈与修改定期化和制度化可靠性与正确性可行性与实用性•通过工作分析确定部门组织对其员工的期望和要求•评估考核公开化，进行上下级间的直接对话•引入自我考核及自我申报机制，对公开的评价作出补充•发挥能力开发功能，构筑反馈系统•及时反馈考评后的结果，以坚持好的，纠正和弥补不足之处•真正了解员工潜能，促进企业的有效管理•保证所收集的人员能力、工作业绩、工作态度等信息的稳定性和一致性•真实反映岗位工作内容（行为、结果和责任）的程度•全面分析和确定考评所要实现的目标•根据考评目标设计方案并进行可行性分析流程手册目录1.总则--业绩考核体系与激励奖惩机制概述--流程细化改进原则及主要内容--人力资源管理机制总图--业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标--业绩考核体系的设计目标和原则2.工作分析与岗位设计流程–工作分析的意义和成果–岗位设计的原则和规范–确定岗位要求的不同方法–岗位说明书介绍3.招聘甄选与录用上岗–招聘上岗流程应考虑的不同策略–人员招聘流程及各部门中的角色–通过不同的渠道招聘不同人才–关键管理岗位任命流程–管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗）–生产岗位聘用流程（考核上岗）–关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢–人员录用的管理4.员工发展与培训–人力资源的发掘和开发–综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆–员工发展计划–根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程–确定被培训人员，制订培训计划–培训评估5.岗位评估与业绩考核–业绩考核体系流程综述5.1业绩考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标–关键业绩指标定义–关键业绩指标体系的制订和修改–选择关键业绩指标三步骤–本地网价值树示例和分解–关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整–关键业绩指标分解到公司各层面–综合管理部门关键业绩指标设计原则5.2业绩考核流程的第二步–确定目标并签订业绩合同–业绩合同定义–设定目标签订业绩合同流程及各部门角色–通过业绩合同实现公司内的层层管控–关键业绩指标的定义–业绩合同模板举例5.3业绩考核流程的第三步–进行定期的业绩考评–业考考评流程及各部门角色–业绩考评会的实施流程–业绩考评会前材料准备要求–中层管理人员的业绩考评流程–员工的业绩考评流程–月度业绩考核–业绩考核的正态分布–本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门–浮动薪酬的长期发放原则–半年度、年度业绩考核–定性指标评估（EPR）5.4业绩考核流程的第四步–沟通结果修订计划–沟通结果，修订计划流程及各部门角色–考核结果的反馈沟通–行动与改进计划设定的方法6.员工激励和人才储备–激励方法的选择–根据员工工业绩采取激励举措–还需要考虑其它非物质性的奖励措施–设立总经理奖励基金–在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选工作分析与岗位设计流程岗位评估与业绩考核员工激励与人才储备员工发展与培训工作分析与岗位设计招聘甄选与录用上岗企业文化工作分析是人力资源管理的昀基本的工具，其分析方式可采用6W1H分析公式,即从七个方面对职务进行分析：who:谁来完成这项职务what:这项职务具体做什么事情when:职务时间的安排where:职务地点在哪里why:他为什么职务(职务的意义是什么)forwho:他在为谁履行职务how:他是如何履行职务的工作分析的意义和成果招聘员工发展薪酬管理业绩考评选择意义为应聘者提供需求职位的工作职责、内容、要求和人员的资格要求为选择应聘者提供客观的选择依据，提高选择的可信度和有效性为业绩考评标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确工作的要求和目标明确工作的价值，保证薪酬分配的公平、公正使员工清楚了解工作的发展方向，便于员工制订自己的职业发展计划成果产生岗位说明书岗位设计的原则和规范•岗位设置坚持“因事设岗”和“工作量满负荷”的原则•在创建或显著改变一个岗位时，首先制订岗位说明，强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准）•明确岗位职责，以便–员工明白其职责的要求、期望，从而提高业绩–能对其做出客观评估（存在一个明确的起点）–能挑选昀好的人选担任此职–下属和同级能了解职责范围、权限和相关联系•设置管理序列岗位、技术业务序列岗位、生产和辅助生产序列岗位•通过考核上岗、竞争上岗，建立起企业与员工双向选择，择优聘用，员工能进能出，岗位能上能下的用人机制工作岗位设计确定岗位要求的不同方法*工作要求包括技能、知识、态度和内在特性复杂详细程度制订过程适用场合简单能力模型所需基本技能技能等级•20-35项能力指标•水平，经常以定量方式确定（即：将特性与成功挂钩）•每一职位具体规定•20-35项能力指标•水平，经常以定量方式确定（即：将特性与成功挂钩）•每一职位具体规定•通常由人力资源部撰写•以管理人员集体判断为基础•20-35项能力指标•水平，经常以定量方式确定（即：将特性与成功挂钩）•每一职位具体规定•严格的几乎是“科学的”方法，由人力资源部门完成•以对取得昀佳业绩的个人进行走访和观察为基础•需要高超技能的关键岗位•多人从事相同工作，如–技术支撑–客户经理•直接确定的由所在部门完成•以管理人员集体判断为基础•仅限关键岗位，经常有可衡量的工作结果•多人从事相同工作，如–会计主管–技术经理•广泛适用于整个环节，如：–所有班组长–所有员工岗位说明书岗位说明书是说明工作要求与期望的有益工具•使命与职责•主要工作•领导或参与的关键流程•工作汇报关系•关键业绩指标•技能与经验要求岗位说明书流程手册目录1.总则--业绩考核体系与激励奖惩机制概述--流程细化改进原则及主要内容--人力资源管理机制总图--业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标--业绩考核体系的设计目标和原则2.工作分析与岗位设计流程–工作分析的意义和成果–岗位设计的原则和规范–确定岗位要求的不同方法–岗位说明书介绍3.招聘甄选与录用上岗–招聘上岗流程应考虑的不同策略–人员招聘流程及各部门中的角色–通过不同的渠道招聘不同人才–关键管理岗位任命流程–管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗）–生产岗位聘用流程（考核上岗）–关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢–人员录用的管理4.员工发展与培训–人力资源的发掘和开发–综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆–员工发展计划–根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程–确定被培训人员，制订培训计划–培训评估5.岗位评估与业绩考核–业绩考核体系流程综述5.1业绩考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标–关键业绩指标定义–关键业绩指标体系的制订和修改–选择关键业绩指标三步骤–本地网价值树示例和分解–关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整–关键业绩指标分解到公司各层面–综合管理部门关键业绩指标设计原则5.2业绩考核流程的第二步–确定目标并签订业绩合同–业绩合同定义–设定目标签订业绩合同流程及各部门角色–通过业绩合同实现公司内的层层管控–关键业绩指标的定义–业绩合同模板举例5.3业绩考核流程的第三步–进行定